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一、管控模式內涵
    有效的管控模式是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為靜態(tài)框架，以流程和制度為動態(tài)依托，以控制系統(tǒng)為核心的動態(tài)系統(tǒng)。按照集、分權程度的不同，管控模式一般劃分為財務、戰(zhàn)略、運營管控三種基本模式，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式戰(zhàn)略運營型和戰(zhàn)略財務型。

1. 財務控制型
        財務控制型的管控模式是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，母子公司之間更類似于投資者與被投資者的關系。
 優(yōu)點：母子公司之間的產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體；母公司的投資機制靈活有效，子公司發(fā)展得好，母公司可增持，子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險；母公司可以完全專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司之間的矛盾。
       缺點：控制距離過長，信息反饋不順暢；母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制；子公司內部容易產生事實上的內部人控制；母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮集團優(yōu)勢。

2. 戰(zhàn)略控制型
        戰(zhàn)略控制型的管控模式是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的經營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。
     優(yōu)點：母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產權經營和產品經營分開，母子公司目標明確，可以實現子公司的激勵；母公司與子公司的資產關系明晰，母公司的風險局限在對子公司的出資額內；母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團優(yōu)勢。
      缺點：母公司配備人員較多，管理層次較多；信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性；戰(zhàn)略管理協調功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾。

3. 運營控制型
        運營控制型的管控模式是指母公司通過絕對控股子公司、分公司，取得子公司的控制權。母公司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務、人事、經營等活動采取直接控制的管理方式。
     優(yōu)點：子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視；由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大；子公司的經營活動得到母公司直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協調各子公司之間的經營活動。
    缺點：母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰，母公司的風險增大；集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協調一致性；子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足；由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加。

不同管控模式具有各自的優(yōu)缺點，選擇何種管控模式應根據集團的實際特點進行針對性設計與選擇。

二、 管控模式影響因素
影響管控模式的因素眾多，不同影響因素的側重點與關注點不同，要根據企業(yè)集團的實際情況進行選取。在設計管控模式時，應重點考慮如下問題：

1. 本質問題
管控模式的本質問題是集團總部對下屬公司集權與放權的問題。

2. 法定基礎
母子公司治理結構是管控模式能否實現的法定基礎。

4. 影響因素
企業(yè)集團應該選擇什么樣的管控模式，主要取決于企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略、內部資源和內部能力三個方面。其中發(fā)展戰(zhàn)略因素主要體現在業(yè)務戰(zhàn)略地位、業(yè)務多元化程度、業(yè)務區(qū)域化程度、股權結構等方面；內部資源因素主要體現在集團內部資源相關度、與集團主業(yè)關聯度、與總部資源的共享程度等方面；內部能力因素主要體現在下屬公司發(fā)展階段、業(yè)務運作的成熟與規(guī)范性、子公司的自我管理能力以及集團總部的管理能力等。

三、 管控模式確定方法
管控模式確定方法不一，既有關注經驗的定性評估方法，也有關注數據的定量評估方法，企業(yè)集團選擇何種評估方法要依據集團的實際情況而定。

九宮格矩陣法，是一種經驗評估法，采用業(yè)務關聯度-控制強度兩維角度，每個維度區(qū)分三個程度，兩個維度形成九個區(qū)間。共計三種其本的管控模式和兩種介于三種之間的過渡型管控模式。

財務導向型管控模式：子公司對母公司有一定的價值貢獻，同時母公司對其可影響范圍較小，重點關注是否繼續(xù)持有；戰(zhàn)略導向型管控模式：母公司用資源能力關注其業(yè)務發(fā)展趨勢，較難直接影響，因而戰(zhàn)略規(guī)劃是主要作用工具；運營導向型管控模式：母公司與子公司業(yè)務高度協同，且與母公司可共享資源平臺，共同確定戰(zhàn)略，母公司對具體業(yè)務進行直接管理。

優(yōu)點：簡單、直觀、適用性較強；缺點：維度單一，科學性較差。

2. 強度分級法

所謂強度分級法，也是一種經驗評估法，從股權單維角度考慮確定管控模式。它將子公司按照股權性質（集團公司持有子公司的股權比例）從高到低分為全資、控股、參股三種類型，決定了其管控模式是從強到弱依次對應為集權-中間-分權三種形態(tài)。
    由于股權性質決定了集團管控的法定基礎和實現程度，因此從理論和現實角度而言，可以對子公司進行管控模式劃分。全資公司可采用更加偏集權的模式進行管控，追求戰(zhàn)略控制；而控股公司追求戰(zhàn)略協同，還要依其與集團主業(yè)的關聯性等因素確定管控模式；而非第一大股東的參股公司追求投資回報，可采用偏分權的管控模式。
        優(yōu)點：簡單、易接受；缺點：適用性差，無法同一種股權性質的子公司間差異化。

3. 計點評分法

計點評分法，是一種定量評估法，將影響管控模式的關鍵指標根據影響程度賦予一定的權重和分值，通過量化分值表確定管控模式。

優(yōu)點：指標多元化，能體現子公司間差異性、量化結果相對客觀；缺點：人為打分存在主觀性。

綜述以上三種評估方法，在實際應用過程中，應將三者進行有效的結合，做到定性與定量的統(tǒng)一，主觀與客觀的統(tǒng)一，確保管控模式設計科學合理。