制造業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的主體,國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量,因此,制造業(yè)國有企業(yè)的發(fā)展對國民經(jīng)濟(jì)的影響重大而深遠(yuǎn)。當(dāng)前,在全球經(jīng)濟(jì)下滑、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇增長、行業(yè)整體亟待轉(zhuǎn)型升級的環(huán)境下,制造業(yè)國有企業(yè)應(yīng)緊緊抓住時下難得的發(fā)展時機,在國家政策的引導(dǎo)下,按照《中國制造2025》行動綱領(lǐng)的部署,加強制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的深度融合,積極培育發(fā)展新業(yè)態(tài)、新模式,以高質(zhì)量的服務(wù)供給引領(lǐng)轉(zhuǎn)型升級和品質(zhì)提升。
——編者語
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制造業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的主體,國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量,因此,制造業(yè)國有企業(yè)的發(fā)展對國民經(jīng)濟(jì)的影響重大而深遠(yuǎn)。當(dāng)前,在全球經(jīng)濟(jì)下滑、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇增長、行業(yè)整體亟待轉(zhuǎn)型升級的環(huán)境下,制造業(yè)國有企業(yè)應(yīng)緊緊抓住時下難得的發(fā)展時機,在國家政策的引導(dǎo)下,按照《中國制造2025》行動綱領(lǐng)的部署,加強制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的深度融合,積極培育發(fā)展新業(yè)態(tài)、新模式,以高質(zhì)量的服務(wù)供給引領(lǐng)轉(zhuǎn)型升級和品質(zhì)提升。
但制造業(yè)國有企業(yè)要想成功實施向新業(yè)態(tài)、新模式的轉(zhuǎn)型升級,包括商業(yè)模式上從產(chǎn)品為主向以客戶服務(wù)為主轉(zhuǎn)變,盈利模式上由產(chǎn)品模式向客戶模式和價值鏈模式轉(zhuǎn)變,其組織體制機制就必然需要因應(yīng)變革。如果從制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型,則相應(yīng)服務(wù)產(chǎn)業(yè)的組織和資源就需逐步設(shè)置和配備完善,例如增設(shè)新產(chǎn)業(yè)事業(yè)部,隨著縱向一體化或多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施,孵化培育制造服務(wù)類業(yè)務(wù),以及產(chǎn)業(yè)鏈其他業(yè)務(wù)。如果為了優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),提升產(chǎn)品的市場競爭力,實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展,那么傳統(tǒng)的直線職能制結(jié)構(gòu)可能就需向事業(yè)部制或向以產(chǎn)品為主線的矩陣式結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,進(jìn)一步提高每類產(chǎn)品的規(guī)劃、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等職能發(fā)揮,以變快速響應(yīng)和滿足客戶需求。
當(dāng)前,在國企改革的1+N政策體系中,對于完善現(xiàn)代企業(yè)制度已提出了明確的要求。制造業(yè)國有企業(yè),一方面應(yīng)從頂層設(shè)計角度出發(fā),建立完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)法人制度,完善黨組織與股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等各類公司治理主體的組成、職責(zé)、權(quán)限以及議事規(guī)則等,保障企業(yè)決策體制的組織形式職責(zé)明確、權(quán)限清晰、監(jiān)督制約機制健全。
另一方面還應(yīng)按照市場競爭的要求,建立合理有效的現(xiàn)代企業(yè)的組織制度。其中,基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)更為開放,不再僅僅是內(nèi)部的管理架構(gòu)和機制設(shè)計,而是基于客戶乃至產(chǎn)業(yè)鏈上下游利益相關(guān)者價值創(chuàng)造形成的組織形態(tài)。企業(yè)可以根據(jù)在產(chǎn)業(yè)鏈所處的位置,通過業(yè)務(wù)的發(fā)展或資源的整合,影響甚至控制產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié),更大程度地發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。
而如何開展基于行業(yè)轉(zhuǎn)型升級和深化改革背景下的制造業(yè)國有企業(yè)的組織變革,從設(shè)計層面看,筆者以為企業(yè)應(yīng)做好以下八方面工作:
1.設(shè)計和運行嚴(yán)謹(jǐn)且高效的公司治理結(jié)構(gòu)
現(xiàn)階段,大部分制造業(yè)國有企業(yè)已經(jīng)完成了現(xiàn)在企業(yè)法人治理制度的建設(shè),但在運行機制上尚有提升空間。需進(jìn)一步明確規(guī)定各類公司治理主體的責(zé)任和權(quán)利配置,以及企業(yè)決策事項所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序;強化董事會及董事責(zé)任,保持董事會的獨立性,確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對管理人員的活動和業(yè)績進(jìn)行有效監(jiān)督,注重風(fēng)險管理;通過頂層架構(gòu)的設(shè)計和運行,促進(jìn)利益各方的協(xié)作,實現(xiàn)股東價值與長期投資回報最大化和公司其他目標(biāo)。
2.制訂科學(xué)且具可執(zhí)行性的戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃是組織變革的緣由,組織變革是戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要組成部分。在國家戰(zhàn)略和《中國制造2025》以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展、能源結(jié)構(gòu)調(diào)整等政策指引下,制造業(yè)國有企業(yè)均完成或正在制定企業(yè)十四五戰(zhàn)略規(guī)劃,但部分企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃因前端分析不足,造成戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的可行性不足。需基于外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的資源能力分析,科學(xué)制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃,為企業(yè)未來發(fā)展確定方向和整體發(fā)展目標(biāo);把握發(fā)展機遇,選擇和確定業(yè)務(wù)組合,明確業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和路徑;對企業(yè)核心資源進(jìn)行規(guī)劃,最大程度的整合和發(fā)揮資源價值,滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要;制訂詳實的實施計劃,保障各階段戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
3.構(gòu)建集權(quán)有度分權(quán)合理的集團(tuán)化管控體系
大中型制造業(yè)國有企業(yè)基本實現(xiàn)了集團(tuán)化運作,但從集團(tuán)化建設(shè)的目的看,集團(tuán)化管理效率仍需提升。集團(tuán)化企業(yè)需根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)組合,構(gòu)建集權(quán)有度分權(quán)合理的集團(tuán)化管控體系,確定集團(tuán)總部的功能定位,以及各業(yè)務(wù)板塊/單元的業(yè)務(wù)定位;基于此組建總部部門,以及各業(yè)務(wù)板塊/單元的組織架構(gòu),在集團(tuán)內(nèi)形成合力,實現(xiàn)集團(tuán)價值最大化。
4.基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的分析篩選核心職能
組織變革的起始工作,應(yīng)是基于對產(chǎn)業(yè)價值鏈和企業(yè)價值鏈的分析。為此,需明確企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置,以及企業(yè)價值鏈的主要環(huán)節(jié),據(jù)此篩選企業(yè)核心職能,為企業(yè)組織變革提供依據(jù)。
5.縱向?qū)蛹壍脑O(shè)置與管理幅度的選擇
企業(yè)需結(jié)合制造業(yè)特征、企業(yè)管理情況、管理人員整體能力以及其他影響因素,來確定有效的管理幅度。根據(jù)企業(yè)縱向職能分工,確定基本管理層次;按照有效管理幅度、提高組織效率的要求以及組織不同部分的特點,確定縱向的管理層次,并進(jìn)一步明確各層次職責(zé)權(quán)限分工。
6.橫向部門的設(shè)計與溝通協(xié)調(diào)機制建設(shè)
企業(yè)還需依據(jù)一定的原則,對篩選出的核心職能進(jìn)行組合,分別設(shè)置相應(yīng)的部門來承擔(dān),并配以相應(yīng)的職權(quán),以保證設(shè)置的部門是在分工與協(xié)作之間達(dá)到平衡的整體。如設(shè)置工作流程以建立組織運行的規(guī)則,或設(shè)立跨部門的機構(gòu)改善組織運行方式等各類協(xié)調(diào)機制,以利于橫向部門之間、縱向上下層之間能實現(xiàn)有效溝通,提高組織運行效率。
7.組織內(nèi)部的人才配備
不容忽視的是組織運行離不開“人”,或者說組織能力的構(gòu)建基于組織內(nèi)人員的能力。因此,在組織變革的同時,需對組織所需的人力資源進(jìn)行甄選引進(jìn),并且保證合適的人才放置于合適的崗位。通過人員能力的發(fā)揮,創(chuàng)造崗位價值、組織價值,繼而積累組織能力。
8.重視企業(yè)文化對組織變革的影響
企業(yè)文化具有獨特性,一旦形成變會成為企業(yè)內(nèi)部的行為準(zhǔn)則,對企業(yè)內(nèi)部人員的態(tài)度和行為產(chǎn)生重要影響。如果操作不當(dāng),組織變革過程中就會遇到消極文化帶來個人阻力和組織阻力。對歷史悠久的制造業(yè)國有企業(yè),除非面臨內(nèi)外部環(huán)境的巨大變故,否則建議采用漸進(jìn)式變革的方式,依次經(jīng)過解凍階段、變革階段、再凍結(jié)階段逐步開展,來保障組織變革的平穩(wěn)成功。
作者:北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司 郭良琴