企業(yè)在發(fā)展過程中從創(chuàng)立開始會經(jīng)過幾個比較大的階段,一般劃分為生存階段、穩(wěn)定階段、發(fā)展階段和成熟擴張階段,而在每一個階段內(nèi),企業(yè)所關(guān)注的側(cè)重點都有所不同。
——編者語
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在生存階段,企業(yè)往往更關(guān)注如何保證生存,以企業(yè)的核心能力為優(yōu)勢(例如產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等),獲得一定的生存空間,讓企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績逐步變好,慢慢進入穩(wěn)定階段。所以,在生存階段,企業(yè)不會過多的關(guān)注如何通過內(nèi)部管理的手段以及能力提升公司的經(jīng)營業(yè)績。
在穩(wěn)定階段和發(fā)展階段,企業(yè)慢慢會通過較為規(guī)范化的管理建立穩(wěn)定的體系,不再讓企業(yè)過度依賴于創(chuàng)業(yè)者的個人能力和背景,而更多地依靠團隊來完成企業(yè)的內(nèi)部管理和運營。開創(chuàng)從人治轉(zhuǎn)變?yōu)楣局卫?,把單純的銷售轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷體系,把區(qū)域性渠道轉(zhuǎn)變?yōu)榈貐^(qū)性的網(wǎng)絡(luò)。
而在成熟擴張階段,這也是創(chuàng)業(yè)的最高境界,集團總部的系統(tǒng)平臺和各分子公司的運營系統(tǒng)形成了一種體系。在此階段,企業(yè)內(nèi)部管理各個方面均已達到較優(yōu)的水平,管理上僅需要在現(xiàn)有的體系下進行優(yōu)化升級即可。
民營企業(yè)在穩(wěn)定和發(fā)展階段,一般情況下會從生存的壓力慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)耗的加劇,而在此階段也正是需要通過內(nèi)部管理水平的加強,來實現(xiàn)企業(yè)的成功過渡與快速發(fā)展。那么如何提升內(nèi)部管理水平,常見的問題又有哪些呢?本文將按照不同的管理模塊進行簡單的闡述。
戰(zhàn)略管理方面,有的企業(yè)雖然創(chuàng)始人和高管團隊對企業(yè)的未來發(fā)展都有著較為清晰的想法,但由于并未針對所在行業(yè)進行外部分析及企業(yè)內(nèi)部核心能力分析,導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃未能形成規(guī)范性文件,從而在執(zhí)行層與操作層之間形成企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展理念的斷層。某的企業(yè)雖然根據(jù)行業(yè)的未來發(fā)展結(jié)合自身的優(yōu)劣勢制定了較為詳細的戰(zhàn)略目標等,但除了戰(zhàn)略的整體目標外,存在著配套戰(zhàn)略規(guī)劃的其他支撐性規(guī)劃內(nèi)容缺失的問題,例如人力資源規(guī)劃,財務(wù)規(guī)劃等等。形成上述問題的根本原因,還在于企業(yè)沒有很好的轉(zhuǎn)變管理思維,戰(zhàn)略規(guī)劃并不是一紙文件,而是在企業(yè)發(fā)展過程中基于我們的企業(yè)目標,如何通過業(yè)務(wù)的發(fā)展、職能的支撐,資源的傾斜等手段和詳細的戰(zhàn)略舉措來達到我們最初設(shè)定的目標。在戰(zhàn)略管理職能發(fā)揮的過程中,對于戰(zhàn)略目標的分解、戰(zhàn)略的監(jiān)控與調(diào)整、評估等方面,民營企業(yè)更應(yīng)該加強職能的發(fā)揮,讓公司戰(zhàn)略確實的可以做到落地執(zhí)行,比如戰(zhàn)略的目標分解是否合理,戰(zhàn)略是否在實時監(jiān)控,戰(zhàn)略的評估是否真實有效,最終通過戰(zhàn)略管理的PDCA形成閉環(huán)管理。
民營企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中應(yīng)該關(guān)注兩個方面的結(jié)合,一是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標完善具體的業(yè)務(wù)規(guī)劃和支撐規(guī)劃,例如市場、人力、財務(wù)等,設(shè)置合理的規(guī)劃目標;制訂具體舉措和行動計劃,例如需要公司層面給與哪些資源的傾斜,職能戰(zhàn)略承接部門需要從哪些方面進行提升改進,給出具體內(nèi)容,并根據(jù)內(nèi)容合理安排各項工作的時間節(jié)點。二是加強戰(zhàn)略管理職能的發(fā)揮,讓戰(zhàn)略管理形成PDCA的閉環(huán)管理。加強戰(zhàn)略規(guī)劃的目標設(shè)置、分解和執(zhí)行監(jiān)督,并形成年度考核指標,逐步實現(xiàn)公司整體目標。
組織管理方面,民營企業(yè)通常會存在著現(xiàn)有部門設(shè)置是否能夠承接企業(yè)為達到戰(zhàn)略目標所需要的各項核心職能、以及核心職能是否存在缺失等情況。
為應(yīng)對上述問題,民營企業(yè)要按照運營的核心職責,梳理企業(yè)的核心職能,發(fā)現(xiàn)缺失的及時補充完善。在核心職責梳理后,按照各個模塊的核心職責統(tǒng)一進行職責的劃分,明確每個部門應(yīng)承接哪些職責,進而形成部門職責說明文件,通過文件的內(nèi)容進行明確界定。在部門職責梳理完成后,要根據(jù)各類職責事項在權(quán)責方面進行梳理,例如采購管理中都需涉及哪些部門、每個部門負責的事項有哪些、對應(yīng)事項的權(quán)限如何劃分等,以保證每個事項在操作過程中順利運行,權(quán)責的明確也進一步保障了在操作過程中不會出現(xiàn)無人負責,推諉扯皮等事情的發(fā)生,有利于提高內(nèi)部運營效率,進而有效控制人力成本、管理成本等內(nèi)容。
在組織層級及核心職責梳理完成后,將重心從上層設(shè)計偏向到操作層面,確定部門內(nèi)部的崗位設(shè)置及崗位職責,確定部門職責中的各項工作都可承接至對應(yīng)崗位。
公司一定要從生存階段的人管人模式轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^制度進行公司的整體管理。一般情況下會存在制度管理體系不健全,制度執(zhí)行效果不佳;制度沒有進行層級分類,重點不突出;部門之間的協(xié)調(diào)流程主要依靠領(lǐng)導(dǎo)的溝通,導(dǎo)致辦事效率太低;部門間的管理和業(yè)務(wù)流程,部分缺失,部分不清晰等主要問題和矛盾點。
制度流程體系的建設(shè)是一項長期的工作??陀^而言,對于穩(wěn)定和發(fā)展階段的民營企業(yè)很難一步達到理想的情況。對于現(xiàn)階段的企業(yè),首先要根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程和職能管理模塊,優(yōu)化編制適合公司的制度流程體系。制度流程體系建設(shè)要遵循三項原則:一是明確各類事項的執(zhí)行職責和權(quán)限,二是規(guī)定各類事項的處理方式和操作流程,三是達到有效控制風險的原則。
民營企業(yè)從生存階段過渡到穩(wěn)定和發(fā)展階段,人力資源的問題則會更加沖突,例如人力資源管理未能形成系統(tǒng)化,人崗并未匹配,缺乏有效的考核,薪酬激勵效果并不明顯等。那么,作為系統(tǒng)性工作而言,人力資源要從頭開始進行梳理,民營企業(yè)要按照以下步驟建設(shè)適合公司的人力資源管理體系。
首先是盤點公司現(xiàn)有的人力資源。根據(jù)戰(zhàn)略目標,分析公司未來發(fā)展的人員需求,制定符合公司戰(zhàn)略目標的人力資源規(guī)劃和人力資源供給情況等。其次,通過工作分析,確定每個崗位人員的核心工作內(nèi)容、任職基本條件、所需專業(yè)能力等內(nèi)容,并據(jù)此評估現(xiàn)有公司人員是否滿足當前崗位需求。根據(jù)人力資源需求和公司現(xiàn)有的人力資源盤點結(jié)果,設(shè)計合理的招聘計劃、招聘渠道等,并按計劃組織實施招聘工作。在新員工入職后,公司人力資源還需要結(jié)合各部門工作的差異性,除公司基本內(nèi)容的培訓(xùn)外,應(yīng)設(shè)計建立更有針對性的培訓(xùn)內(nèi)容,以滿足公司新進員工與老員工的技術(shù)技能專業(yè)提升的需要。最后按照人力資源的結(jié)構(gòu)和市場水平,設(shè)計科學(xué)合理、有競爭力的公司薪酬分配制度,并建立公司對部門、部門對員工的績效考核體系,將員工的收入與公司業(yè)績、部門業(yè)績有效掛鉤,提高薪酬的激勵作用。
總之,內(nèi)部管理是一項長期的工作,也可以說是一項沒有結(jié)束時間的工作,民營企業(yè)在穩(wěn)定和發(fā)展階段是加強內(nèi)部管理的重要時期,要為企業(yè)未來的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ),通過基礎(chǔ)管理內(nèi)容的夯實實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。內(nèi)部管理是一個從簡單到復(fù)雜、再從復(fù)雜到簡單的過程。當企業(yè)再度回歸到“簡單管理”,企業(yè)所建立起來的程序和規(guī)則已深入人心、并融于人們的行為的時候,企業(yè)才算是尋找到了較好的管理境界。
作者:北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責任公司 徐曉晨