2013年10月第1期

            集團(tuán)企業(yè)通常都面臨總部定位不清的問題。要么是總部“想管卻又沒能力管”，總部淪為擺設(shè)；要么是“大統(tǒng)一”，所有的財權(quán)和人事權(quán)都收到總部，下屬子公司事事都得向總部“請示、匯報”，效率低下；要么在這兩者之間搖擺不定。對于子公司而言，集團(tuán)總部扮演著什么樣的角色，總部又該如何確定自己的位置和功能呢。本文試作簡單探析。

一、集團(tuán)總部的價值定位

1、集團(tuán)總部應(yīng)定位于價值創(chuàng)造

集團(tuán)總部的管理既可能創(chuàng)造價值，如提供子公司所不具備的業(yè)務(wù)技能，提高了子公司在市場上的競爭力，也可能破壞價值，如官僚作風(fēng)導(dǎo)致決策效率低下，影響下屬子公司對市場的響應(yīng)速度，或強(qiáng)迫下屬子公司采用總部職能部門的無效率、不專業(yè)的服務(wù)。從這種角度看，集團(tuán)總部應(yīng)充分發(fā)揮自己的職能管理專長，發(fā)揮對業(yè)務(wù)的良好感覺，為下屬業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)，對業(yè)務(wù)單元實行廣泛的分權(quán)，將干預(yù)范圍控制在能產(chǎn)生母合優(yōu)勢的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)。

一個成功的集團(tuán)總部，是以不同的方式增加集團(tuán)公司的總部價值。它通過對下屬公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、職能管理、協(xié)同管理、新業(yè)務(wù)拓展來增強(qiáng)下屬子公司獨立業(yè)務(wù)單元與集團(tuán)整體的績效。

2、發(fā)揮集團(tuán)總部“千手觀音”的效應(yīng)

集團(tuán)總部就像是千手觀音，從政府，從社會，從外界拿來各種對集團(tuán)發(fā)展有用的資源，然后在各子公司之間進(jìn)行合理的分配，實現(xiàn)“1+1＞2”的效果。

3、集團(tuán)總部要弱化業(yè)務(wù)指導(dǎo)和具體事務(wù)干預(yù)，強(qiáng)化職能管理和業(yè)務(wù)協(xié)同

集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展壯大，除了領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略眼光，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者對所處行業(yè)的深刻理解，對關(guān)鍵價值鏈環(huán)節(jié)的把控和行業(yè)潛規(guī)則的適應(yīng)，并在實踐中摸索出一些卓有成效的操作手法和管控方式。但另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者也容易形成定勢思維，要求組織沿用、發(fā)揚過去的成功經(jīng)驗，習(xí)慣任何事都親力親為，深入?yún)⑴c具體事務(wù)的管理。這樣壓抑了下屬團(tuán)隊的積極性，對領(lǐng)導(dǎo)者形成依賴心理，或服從領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威而盲從，長此以往決策的質(zhì)量和下屬的工作積極性也難以保證。因此，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，領(lǐng)導(dǎo)者要逐步退出對具體事務(wù)的主導(dǎo)，但過程中必須培養(yǎng)下屬團(tuán)隊，繼承組織的成功經(jīng)驗和能力。

集團(tuán)可鼓勵業(yè)務(wù)板塊之間的有效協(xié)同，以整體解決方案的形式面對客戶，增強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的市場競爭力。通過政策引導(dǎo)、鼓勵經(jīng)驗共享、資金共享和信息交流等加強(qiáng)協(xié)同，也可以通過輪崗等方式，加強(qiáng)復(fù)合型人才的培養(yǎng)和調(diào)配，促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的健康發(fā)展。

4、集團(tuán)對子公司進(jìn)行制度輸出，控制子公司的方向和操作流程

集團(tuán)總部通常和子公司打交道過程當(dāng)中，有很多埋怨。比如總部覺得有些事子公司退位推推諉諉，有些事子公司不配合，有很多的埋怨，有很多的投訴。但是回過頭來，在新并購一家子公司，或新開設(shè)一家子公司的時候，我們總部的綜合部門有何作為？我們不講遠(yuǎn)的，就講人力資源中心有何作為？其實我們不難發(fā)現(xiàn)，人力資源中心并沒有參與到新公司的人力資源制度的設(shè)計過程當(dāng)中，只是進(jìn)行原則和方向上的指導(dǎo)，并沒有具體的路徑指導(dǎo)。如果母公司的指示或者約束，是通過具體的制度流程，甚至是表單來表現(xiàn)的，那么總部不僅能夠控制到子公司的方向，而且能夠控制它的方式，甚至能夠控制到它具體的操作程序。子公司可能感覺手續(xù)會繁瑣一點，但是卻能夠更大程度的保障母公司的某種設(shè)計的落實。  

二、集團(tuán)總部的一般功能

集團(tuán)總部就像是“雙頭蛇”，它包涵兩個層面：一個層面是指揮，就像“昂首吐信的蛇頭”。指揮層面是指集團(tuán)總部充當(dāng)下屬子公司的“司令部”，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)功能，下達(dá)給下屬子公司經(jīng)營管理方面的正確命令。集團(tuán)總部需要制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，明了各項大政方針；圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)培育和鞏固競爭優(yōu)勢，為新業(yè)務(wù)創(chuàng)造新能力；控制核心能力所需的各項戰(zhàn)略資源；敦促下屬單位執(zhí)行總部決策，必要時親自推動關(guān)鍵項目；對下屬單位的執(zhí)行情況和單位負(fù)責(zé)人的盡職情況進(jìn)行績效考評等。

另外一個層面是服務(wù)，就像“貼地滑行的蛇頭”。服務(wù)層面是指集團(tuán)總部充當(dāng)下屬公司的“客服部”，發(fā)揮協(xié)同整合功能，給予所屬單位最適合有裨益的中央服務(wù)。集團(tuán)總部需要利用協(xié)同效應(yīng)整合下屬單位的價值鏈；搭建統(tǒng)一的人力資源平臺；充分挖掘信息資源、知識資源的內(nèi)在潛力；分享行之有效可供借鑒的管理方法、經(jīng)驗和案例；通過品牌組合管理來提升整體的品牌資產(chǎn)、創(chuàng)建品牌優(yōu)勢等。

一般來說，集團(tuán)總部有6大功能：戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理與投資、業(yè)績管理、財務(wù)管理、人力資源規(guī)劃和協(xié)調(diào)及共享服務(wù)。如圖1所示。

三、不同模式下的集團(tuán)總部定位

在不同的管理模式下集團(tuán)總部的功能定位的側(cè)重點是不一樣的。在財務(wù)控制型的管理模式中，集團(tuán)總部一般側(cè)重于投資和財務(wù)管理，而總部的其他功能則被弱化或取消。在戰(zhàn)略控制型的管理模式下，集團(tuán)總部的功能主要側(cè)重于戰(zhàn)略管理和投資管理。在運營控制型管理模式下，集團(tuán)總部則又多了一項運營中心的職能，在這種管理模式下，集團(tuán)總部的功能最為全面，戰(zhàn)略、投資、運營等全部都涉及到了。不同管理模式下，集團(tuán)總部的具體功能如圖2所示。

四、集團(tuán)總部定位的變化性

總部是大綱，綱舉才能目張。只有找準(zhǔn)自己的位置，總部與下屬子公司才都能職責(zé)明確、各安其位，集團(tuán)公司作為一個整體才能上通下暢、行云流水。但同時，集團(tuán)定位并非一成不變的，而且子公司對于孫公司，集團(tuán)總部對孫公司也存在定位問題，隨著外部環(huán)境的不斷變化，子公司控股情況的變化，集團(tuán)對下屬子公司的管控模式要不斷做調(diào)整，集團(tuán)總部對下屬公司的定位側(cè)重點也應(yīng)有所差異。

作者：馬敏