文 《英才》記者 李占舟
智慧支持：安林（北京求是聯(lián)合管理咨詢有限公司總裁）
余大洪（“外體中用”教練式營銷培訓(xùn)創(chuàng)始人）
案例
國資委肯定了股權(quán)激勵的說法一出，交通銀行反應(yīng)迅速。如果沒有意外，交行高管激勵方案“最快年底、最慢明年上半年，經(jīng)董事會和股東大會批準后就會正式出臺細則?！?/P>
此激勵方案覆蓋面集中在250位高管人士，人均受益約80萬元，最高200萬元以上。實施對象圈定于董事長、董事（非獨立）、董事會秘書、監(jiān)事（非外部）、行長及副行長、總行部門總經(jīng)理及副總經(jīng)理、直屬及管轄分行行長及副行長層面。
根據(jù)計劃，受益高管將獲發(fā)認股權(quán)，并可按獲發(fā)認股權(quán)日起交行股價升幅，行使認股權(quán)所得回報，可認購總股數(shù)不超過此次全球配售總股數(shù)的15%，股票增值權(quán)將由授出權(quán)利當日起10年內(nèi)有效，授出2年后可行使權(quán)利，2年后最多只能行使25%，3年后再行使25%，以此類推，5年后才可以行使最后的25%。
還是讓我們看一看國資委的“尚方寶劍”——在《關(guān)于上市公司股權(quán)分置改革中國有股股權(quán)管理有關(guān)問題的通知》中，國資委表示，對完成股權(quán)分置改革的國有控股上市公司，可以探索實施管理層股權(quán)激勵。國有上市公司股權(quán)分置改革要“積極、穩(wěn)妥、有序”；國有股股東可以送股、派現(xiàn)、縮股、回購或增持股份、發(fā)放權(quán)證等多種方式推進股權(quán)分置改革，也可以將資產(chǎn)重組與股權(quán)分置改革結(jié)合起來進行。
專家觀點
安林：可能比MBO更惡劣
如果沒有足夠的指導(dǎo)和約束，國企高管股權(quán)激勵各自為政，結(jié)果可能比MBO更惡劣。
——安林
安林：如何激勵國有企業(yè)高層經(jīng)理人，是國資委一直在考慮的問題。其中，最關(guān)鍵的是如何進行利益分配。
國企高管股權(quán)激勵與MBO是包含與被包含的關(guān)系。
股權(quán)激勵，通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)的形式，給予經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能夠以股東身份實行決策，承擔風險。它通常有幾種形式：股票期權(quán)，員工持股計劃，管理層收購。不過，高管股權(quán)激勵，是一種經(jīng)濟激勵，是收入分配的體現(xiàn)，MBO則是為了實現(xiàn)管理層控股或控制權(quán)轉(zhuǎn)移，目的是成為第一大股東。一個是量的問題，一個是質(zhì)的問題。
從宏觀上講，首先，股權(quán)激勵要考慮好如何與《公司法》以及股市法規(guī)對接。其次，如果沒有完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)，激勵很難奏效。最后，職業(yè)經(jīng)理人市場如果沒有真正建立起來，也會有問題。
從微觀上講，問題也很多，比如股權(quán)來源，股權(quán)數(shù)量（拿出多少來激勵管理層）、股權(quán)作價（如按凈資產(chǎn)作價就違法）、激勵對象等。
就激勵對象而言，不應(yīng)當只是高層，部門經(jīng)理可以激勵，那么下面的人呢？如果沒有指導(dǎo)性意見，激勵的范圍太廣，就成為福利；另一方面，相當于大家分掉，造成國有資產(chǎn)流失。并且，圈定激勵對象后，還有公司不同級別如何拉開差距的問題。
退出的問題也非常關(guān)鍵。國企的董事長、總經(jīng)理和副總都是國家任命的，任期5—6年。如果出現(xiàn)在任1年多就調(diào)離，那么，持有原公司的股票是否合適？如果退股時剛好股票大跌，是退還是不退？如股權(quán)因人力資本而固化，接任者的股權(quán)如何得到？高層激勵本來是要激勵公司內(nèi)部高層的，所以，要考慮到高層流動。
如果沒有指導(dǎo)和約束，國企高管股權(quán)激勵各自為政，結(jié)果可能比MBO更惡劣。因為，一個企業(yè)中，很多問題都涉及激勵問題。那么，如何防范激勵的濫用？
其實，對于國資委來講，首先要避開一個思想上的最大誤區(qū)：“一激就靈”。
國資委從法制上、管理上要做的很多。最基本的問題要考慮清楚：激勵的目的是什么？誰來評判是否實現(xiàn)這個目的？哪些企業(yè)可以允許高管股權(quán)激勵？
所以，國資委要建立統(tǒng)一、健全、可信賴的考評體系。在目前制度不健全下，要充分考慮股票市價和真實價值的差距，要綜合考慮股票市價和企業(yè)業(yè)績的差距等情況。另外，不僅要考慮同一國資委系統(tǒng)內(nèi)國企間的整體激勵以及激勵公平性問題。評價標準還要是動態(tài)的，應(yīng)考慮到未來前景。
更重要的是，有獎就有罰，如何罰也是考評體系的一部分。
余大洪：與MBO區(qū)別不大
如果你要把國家的股權(quán)轉(zhuǎn)到老板手里，概念上還是“國退商進”，不是“國退民進”，不是全民進步
——余大洪
余大洪：這種激勵與MBO不見得有太大的區(qū)別。如果你要把國家的股權(quán)轉(zhuǎn)到老板手里，概念上還是“國退商進”，不是“國退民進”，不是全民進步。
形式上，MBO要減量轉(zhuǎn)股，把企業(yè)做到快垮時買進；國企高管股權(quán)激勵是增量轉(zhuǎn)股，股價做上去，差價才能拿到。
如果控制不好，股權(quán)激勵方案以出臺到實施，有一個時間差，上市企業(yè)管理層可以利用這個時間差把股價做下去，非上市企業(yè)則可以把企業(yè)財務(wù)報表做得很差，實施時的股價會很低。實施后，管理者拿到國資委認購價，股價可以隨時好轉(zhuǎn)，因為很多財富已被隱藏起來。兩年之后，管理者又可以把股價做上去，把財務(wù)報表做上去，變現(xiàn)，財富就來了。所以說，它與MBO最后可以造成的結(jié)果應(yīng)當差不多。
這主要是國內(nèi)環(huán)境的四個因素造成的。第一，作為國資主體的國資委，監(jiān)管的力度是否足夠。如果監(jiān)管不到位，作假的行為就很難防范、制止。第二，評估機構(gòu)在作評估時，價格是否準確，公正。第三，一旦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人作假，法律追溯是否嚴厲。如果不嚴厲，就容易培養(yǎng)作假的風氣。第四，人才競爭淘汰的機制是否建立。如果不稱職，是否有人馬上把他換掉。
MBO不成功的原因就是這四點。如果環(huán)境是這樣，“土壤”沒變化，可能還是同樣結(jié)果。四條中，只要有任何一條不行，在國外很成功的東西，在國內(nèi)就很難奏效。
當然，也有一些小方法，可以做到防范。比如，不用差的企業(yè)，用優(yōu)良企業(yè)做高管股權(quán)激勵。企業(yè)連續(xù)三年的業(yè)績應(yīng)當都是好的，上升的。由此，可以限制一些高管在方案實施之前把企業(yè)做垮。當然，對比較差的企業(yè)，也不是絕對不可以做高管股權(quán)激勵?？梢詫π氯握哌M行股權(quán)激勵，他們沒有必要承受過去的東西。
對那些根本做不好或有意做垮的企業(yè)，如果來申請高管激勵，就要通過人才競爭機制，引進新人，淘汰掉這種領(lǐng)導(dǎo)人。
目前，很多考評都是結(jié)果管理。只重視結(jié)果，不可避免造成很多問題，作假只做一次假就夠了，就可以成功。應(yīng)當做過程管理，國資委要隨時突擊檢查申請企業(yè)的盈利情況，資產(chǎn)狀況，繳稅情況，接受失業(yè)員工人數(shù)等。
從本質(zhì)上講，只對高管進行股權(quán)激勵，還是把國家財務(wù)轉(zhuǎn)給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的概念，沒有大眾利益的概念在里面。所以，現(xiàn)在的問題是負激勵太少。我們有沒有辦法引入人才淘汰機制、競爭機制，讓這些高管更努力？