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2023年8月期刊

企業(yè)中高層管理者的三種短期激勵模式

企業(yè)中高層管理人員參與企業(yè)管理和重大決策的制定,這個群體在很大程度上決定一個企業(yè)的興衰成敗,可以說一個企業(yè)中高層管理者的質(zhì)量,是企業(yè)人力資源管理的基石。當(dāng)前,絕大部分企業(yè)都充分認(rèn)識到了中高管的重要性,同時也會給予這個群體高額的激勵標(biāo)準(zhǔn),以期降低中高層管理者的流動性,調(diào)動其工作積極性,進(jìn)而提高企業(yè)核心競爭力。但對企業(yè)而言,最合適的中高管薪酬激勵模式,往往是基于企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行的針對性設(shè)置,而且是多元、多層次的薪酬激勵模式的組合。一般地,企業(yè)中高層管理者的薪酬激勵模式,按激勵的業(yè)績周期長短不同而大體分為短期激勵、中期激勵和長期激勵三種類型。本文就中高層管理者的短期激勵模式略作探討。

——編者語


企業(yè)中高層管理人員參與企業(yè)管理和重大決策的制定,這個群體在很大程度上決定一個企業(yè)的興衰成敗,可以說一個企業(yè)中高層管理者的質(zhì)量,是企業(yè)人力資源管理的基石。當(dāng)前,絕大部分企業(yè)都充分認(rèn)識到了中高管的重要性,同時也會給予這個群體高額的激勵標(biāo)準(zhǔn),以期降低中高層管理者的流動性,調(diào)動其工作積極性,進(jìn)而提高企業(yè)核心競爭力。但對企業(yè)而言,最合適的中高管薪酬激勵模式,往往是基于企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行的針對性設(shè)置,而且是多元、多層次的薪酬激勵模式的組合。一般地,企業(yè)中高層管理者的薪酬激勵模式,按激勵的業(yè)績周期長短不同而大體分為短期激勵、中期激勵和長期激勵三種類型。本文就中高層管理者的短期激勵模式略作探討。

 
一、何為短期激勵

短期激勵,通常是指以月度、季度或年度為周期的激勵措施。典型的短期激勵模式是年薪制,較為常用方式是事先核定出高管的年薪標(biāo)準(zhǔn),然后拆分為固定年薪+績效年薪兩部分,其中固定年薪按月發(fā)放,績效年薪年度考核后發(fā)放。

短期激勵,解決的中高層管理者的基本生活保障需求。激勵內(nèi)容主要形式是年度薪酬,包括基本年薪和績效年薪。

實(shí)踐中,大部分企業(yè)對中高層管理者群體采用的是業(yè)績目標(biāo)下的年薪制。中高管人員作為企業(yè)經(jīng)營的主要生產(chǎn)要素(人力資本)之一,其工作性質(zhì)及價值創(chuàng)造的形式較為復(fù)雜,大部分中高管的價值創(chuàng)造并非體現(xiàn)在工作量/工作時長上,而是體現(xiàn)在他們對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、團(tuán)隊的管理和業(yè)務(wù)的創(chuàng)新等方面。因此其激勵的基礎(chǔ)是與經(jīng)營業(yè)績關(guān)聯(lián)。例如,公司可以根據(jù)經(jīng)營者一個年度以及任期內(nèi)的經(jīng)營管理業(yè)績,相應(yīng)地確定與其貢獻(xiàn)相匹配的年度報酬水平。為了能夠最大化地激勵其經(jīng)營潛力,還可采用超額利潤分享等方式,將企業(yè)高管人員追求的自身利益最大化目標(biāo)與企業(yè)所有者追求的企業(yè)利潤最大化目標(biāo)統(tǒng)一起來,進(jìn)而達(dá)到其個人利益與企業(yè)利益的深度綁定的目的。

 
二、三種激勵模式

企業(yè)短期激勵,可分為年薪制激勵、體現(xiàn)團(tuán)隊管理價值的團(tuán)隊績效激勵和激勵超額增長的多級計提激勵等三種模式。

1. 年薪制激勵模式

年薪制是以年為單位,依據(jù)經(jīng)營管理人員所承擔(dān)的責(zé)任確定經(jīng)營管理人員的基本勞動所得(基本薪資)、依據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營成果掛鉤考核(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)),確定效益薪資相結(jié)合的薪資分配。目前,無論是國內(nèi)還是國際上,大部分企業(yè)都會對管理層采用年薪制的激勵模式。

此種模式能夠滿足中高層管理者的勞動特點(diǎn)(人力資本、復(fù)雜勞動、智力工作者),企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)一個年度以及任期內(nèi)的經(jīng)營管理業(yè)績,相應(yīng)確定年度和任期報酬水平以及給予報酬的方式,將經(jīng)營管理人員的利益與企業(yè)的利益綁定,使企業(yè)管理者的目標(biāo)與企業(yè)本身的經(jīng)營目標(biāo)保持一致,形成對企業(yè)管理者的有效激勵和約束。由于中高層管理者的工作往往會對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生較大影響,因此在薪酬激勵中,加大中高層管理者風(fēng)險收入的比例,有利于在責(zé)任、風(fēng)險和收入對等的基礎(chǔ)上加大激勵力度。

另外,對于企業(yè)中高管而言,由于年薪收入中浮動部分占比較大,僅考慮月度收入無法體現(xiàn)真實(shí)收入水平,一般還需要配備相應(yīng)的中期或長期激勵。而年薪制相比較崗位績效工資制、崗位技能工資制、提成制模式而言,可以為中期或長期激勵創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。例如年薪激勵模式對接股權(quán)激勵:將年薪收入的一部分逐漸轉(zhuǎn)化為股權(quán)激勵形式,甚至還可以組合出多種股權(quán)激勵形式。

此類操作的前提就是年薪制模式下,需要對薪酬的基本薪酬、績效薪酬及效益薪酬部分做設(shè)計。

年薪制結(jié)構(gòu)一般細(xì)分為:基本年薪對應(yīng)職責(zé)、績效年薪體現(xiàn)價值。部分企業(yè)還會增加福利計劃等額外內(nèi)容。

基本年薪是企業(yè)中高管在年度經(jīng)營過程中,提供日常經(jīng)營管理服務(wù)應(yīng)取得的基本薪酬,滿足日常生活的基本保障。它通常與崗位責(zé)任相關(guān),也就是不同層級的中高層管理者的水平會有階梯式的差異。

績效年薪則是企業(yè)中高層管理者在一定經(jīng)營期間內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造價值而獲得的激勵性薪酬,主要體現(xiàn)當(dāng)期的經(jīng)營成果。實(shí)踐操作中都是與企業(yè)本年度經(jīng)濟(jì)效益掛鉤,年終發(fā)放。

專項福利計劃則是為了解決高管后顧之憂,可以彌補(bǔ)貨幣激勵的不足。

 

2. 體現(xiàn)團(tuán)隊管理價值的團(tuán)隊績效激勵模式

在企業(yè)內(nèi)往往會出現(xiàn)一些部門表現(xiàn)極其優(yōu)秀的黑馬,但是這些黑馬給企業(yè)帶來的效益不能有效放大,團(tuán)隊管理價值業(yè)也難以提升。舉例說明:某企業(yè)的市場經(jīng)理個人業(yè)績非常突出,但是只顧做自己的業(yè)務(wù),很少投入時間和精力帶團(tuán)隊,并且不具備管理團(tuán)隊的能力,部門內(nèi)人員流失率居高不下。案例分析發(fā)現(xiàn),造成這種情況的原因有二:第一,業(yè)績做得好的人,不一定能夠成為優(yōu)秀的經(jīng)理,此情況屬于用人選擇方式的錯誤;第二就是激勵導(dǎo)向的錯誤,業(yè)務(wù)管理者的收入來源主要是業(yè)務(wù),而做管理的獎勵回報則非常低,因此其無心做團(tuán)隊管理。

基于激勵導(dǎo)向錯誤的情況,企業(yè)可以調(diào)整激勵結(jié)構(gòu),通過銷售提成部分增加團(tuán)隊業(yè)績獎勵,鼓勵管理者關(guān)注團(tuán)隊業(yè)績,突出管理創(chuàng)造價值的分享,從而激發(fā)團(tuán)隊管理的動力。

結(jié)合一企業(yè)分配案例來說明:

在一個大型的銷售公司內(nèi),銷售經(jīng)理能力極強(qiáng),一個人能夠完成整個部門銷售額度大半的任務(wù),同時部門經(jīng)理為了擔(dān)心其余人員搶占其客戶資源,不僅不培養(yǎng)團(tuán)隊,還會有意打壓其余銷售人員,導(dǎo)致人員流失,但是公司考慮到銷售人員任務(wù)的完成情況,因此不敢輕易換調(diào)此部門經(jīng)理。經(jīng)分析,此經(jīng)理有能力帶領(lǐng)好團(tuán)隊,只是原有薪酬激勵出現(xiàn)了偏差:薪酬固定部分很少,績效部分僅僅是員工個人銷售業(yè)績的提成。

之后,將銷售經(jīng)理年度薪酬變動收入分為如下幾個部分:年度基本工資、年度績效工資、銷售提成獎金。

年度基本工資部分按月發(fā)放,是其他同級別部門負(fù)責(zé)人年度基本工資的0.6倍;年度績效工資的決定機(jī)制是年度績效工資基數(shù)×部門考核系數(shù)。其中,年度績效工資基數(shù)按照其所在崗位工資標(biāo)準(zhǔn)確定;部門考核系數(shù)決定因素:部門銷售任務(wù)完成率、部門銷售利潤率、部門銷售回款率等三大指標(biāo)。以此激勵提升管理者對本部門銷售任務(wù)完成的關(guān)注,且總額占被激勵員工年度總收入的40%-50%。

銷售提成獎金的決定機(jī)制是個人實(shí)際銷售任務(wù)的提成獎勵,其提取比例及規(guī)則與部門內(nèi)其他人員規(guī)則保持一致,但以個人提成獎金總額度作為個人提成獎金總額的上限額,超出部分不再兌現(xiàn)。

同時,本公司還在此基礎(chǔ)上設(shè)立了部門獎金包。也就是超出公司銷售目標(biāo)值之外的銷售任務(wù)單獨(dú)提取獎金。此部分獎金分配比例是部門負(fù)責(zé)人占總比例的30%-40%,其余人員平均分配其余部分。

通過上述薪酬結(jié)構(gòu)的改革,部門銷售額度得到很大提升,且銷售團(tuán)隊人員能力得到極大提升,公司整體銷售業(yè)績實(shí)現(xiàn)了翻番。

 

3. 激勵超額增長的多級計提激勵模式

企業(yè)在不同的發(fā)展階段會面臨不同的問題,例如所在的行業(yè)市場處于波動期,大部分企業(yè)會面臨新市場開發(fā)情況還不樂觀,不敢大力投入;老市場作為現(xiàn)金流主要來源不敢放棄,但是老市場未來前景不樂觀的復(fù)雜情況。理論上最好的方式是增加市場人員,分別對老市場及新市場投入,但現(xiàn)實(shí)是企業(yè)無法投入更多的人、財、物。此種情況下,較好的解決方式是加大核心群體的單項激勵力度,讓直線管理者依據(jù)市場需求,平衡銷售隊伍的任務(wù)分工,實(shí)現(xiàn)維護(hù)老市場的前提下,有動力做新市場的開發(fā)工作。

具體方案設(shè)計中需要考慮:根據(jù)不同的業(yè)績額制定不同的計提比例(如目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值、最大值);為體現(xiàn)對增量業(yè)務(wù)的激勵性,三級計提比例越來越大;為避免節(jié)點(diǎn)性業(yè)績額對總獎金包的影響過大,采用累進(jìn)制;為避免激勵力度過大,可設(shè)置封頂線;可根據(jù)不同的業(yè)務(wù)情況,設(shè)置不同的計提比例(如對培育性業(yè)務(wù)加大計提比例)。

以一案例做如下闡述:

某大型生產(chǎn)型企業(yè),原有產(chǎn)品有一批穩(wěn)定的老客戶,利潤率較低,但是需求穩(wěn)定,隨著新技術(shù)的發(fā)展此部分客戶也會逐步轉(zhuǎn)型。另外,很多新客戶提出了一些定制化需求,利潤相對較高,但是生產(chǎn)難度較大。此單位的生產(chǎn)負(fù)責(zé)人一直要求增加生產(chǎn)人員,對新業(yè)務(wù)的開展有著較大的抵觸情緒。經(jīng)分析,此企業(yè)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人多年收入相對較為穩(wěn)定,以生產(chǎn)量作為其考核依據(jù),并且以廢品率作為調(diào)整指標(biāo)。同時,新產(chǎn)品的生產(chǎn)不可避免的就是廢品率的增高,會影響生產(chǎn)負(fù)責(zé)人的個人收入。另外,該公司作為大型生產(chǎn)型企業(yè),在行業(yè)內(nèi)排名較為靠前,部分中高層的危機(jī)意識較弱,安于現(xiàn)狀,缺少進(jìn)取精神。

顯然,此情況屬于典型激勵模式不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的問題??紤]到企業(yè)廢品率控制的戰(zhàn)略性定位,在后期薪酬與績效考核階段,堅持本指標(biāo)的嚴(yán)格要求,同時,增加了單項激勵的額度與比重。

首先,針對新客戶利潤率高的特征,設(shè)立了三級利潤提成比例,按照企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)完成量與原有利潤率核定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)利潤總額,超出部分做高比例提成,用于公司經(jīng)營班子的激勵;同時,增設(shè)新產(chǎn)品單項獎激勵,對新型號、新品種產(chǎn)品增加生產(chǎn)提成獎金,專門用于激勵生產(chǎn)管理及技術(shù)群體。公司還調(diào)整了公司領(lǐng)導(dǎo)層的年度經(jīng)營責(zé)任書的考核指標(biāo),增設(shè)了戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)現(xiàn)率指標(biāo),此指標(biāo)的考核依據(jù)是新市場的占有率,以此調(diào)動全體經(jīng)營團(tuán)隊人員的動力。

方案實(shí)施后,企業(yè)再次發(fā)展,不僅快速實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)型號的快速轉(zhuǎn)型,企業(yè)勞動生產(chǎn)率還有了大幅提升。此方案成功的核心在于,挑戰(zhàn)與激勵水平同比提高,正向激勵與逆向激勵并行結(jié)合。

需要指出的是,短期激勵因其時間周期短,能夠看得見、摸得著,所以在激勵效果上是可以立竿見影的,因此部分企業(yè)還會根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的問題,針對性設(shè)立各種類型的專項激勵作為年薪的補(bǔ)充,從而快速解決經(jīng)營中的各類問題。但是,短期激勵又有兌現(xiàn)后即失效的特點(diǎn),因此,管理實(shí)踐中,企業(yè)短期激勵的額度不宜設(shè)得過高,以避免中高管人員為獲取短期收益,而忽略企業(yè)的長期利益。

 

作者:北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司 趙新紅