角色轉(zhuǎn)換
王建宙關(guān)于“大象快跑”的故事常為人津津樂道,而如何使中國移動這頭“大象”持續(xù)奔跑下去,并實現(xiàn)平穩(wěn)的權(quán)力交接,關(guān)鍵在于新老團隊的融合與凝聚力。
與張立貴、王建宙當年的“空投”不同,此次任命是很多年來,由中國移動內(nèi)部產(chǎn)生的一個總經(jīng)理?？胺Q一次穩(wěn)妥的公司權(quán)力交接安排,不僅中移動內(nèi)部頗為支持,也有利于集團公司乃至整個行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。“如果企業(yè)做得不好,出現(xiàn)問題了,空降一個高管來進行改革是好的,而對于運營良好的企業(yè)來說,現(xiàn)有政策的延續(xù)性才是最重要的?！?BR> 對于王建宙的轉(zhuǎn)任,外界認為主要是年齡原因。因為按照國資委2004年向53家企業(yè)下達的文件,副部級高管退休年齡為60歲,1949年出生的王建宙顯然即將隱入幕后。而今年年初,李躍從原有分管計劃部、網(wǎng)絡部、設計院,轉(zhuǎn)化為分管法律事務部、市場經(jīng)營部、數(shù)據(jù)部和卓望公司。這一調(diào)整使李躍快速從后端支持轉(zhuǎn)向前端業(yè)務部門,全面熟悉了整個集團公司的運營——這也為51歲的李躍盡快進入總經(jīng)理角色埋下了伏筆。
“中國移動在TD上的投資使其目前還有一定的優(yōu)勢,但是如何通過這一優(yōu)勢搶占4G先機是中國移動最大的挑戰(zhàn)。作為少壯派的領(lǐng)導,李躍在這方面被寄予了很多期望?！北贝罂v橫管理咨詢公司合伙人胡夏陽在接受《國企》采訪時表示。
對于此番人事調(diào)整,胡夏陽指出:“王建宙此次身份的轉(zhuǎn)化將會更有利于從戰(zhàn)略的角度上思考企業(yè)的長期發(fā)展方向,而年富力強、來自基層的李躍將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。兩人的角色轉(zhuǎn)化有利于中國移動的穩(wěn)定和長期的發(fā)展。”
“老”人新治理
中國移動此次人事變動中另一個引人關(guān)注的地方是在集團層面新設董事會,這無疑將使公司經(jīng)營決策更加科學化、規(guī)范化,有利于實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。業(yè)內(nèi)人士認為,此次由王建宙出任中國移動董事長,與五年前“鐵娘子”謝企華執(zhí)掌寶鋼董事會時的做法有異曲同工之妙。
中國移動表示,此舉將進一步完善國有企業(yè)領(lǐng)導體制和治理結(jié)構(gòu)。同時,中國移動通信集團公司也將按照國資委《關(guān)于中央企業(yè)董事會規(guī)范運作暫行辦法》的規(guī)定,在集團公司建立規(guī)范的運作體系和各項制度。而經(jīng)過如此調(diào)整,董事會層面的戰(zhàn)略高度與公司管理層面的執(zhí)行效能,都將因此而有所提升和擴展,并且保持了比較平順的延續(xù)性,公司戰(zhàn)略執(zhí)行的活力和效率也應當有所提升。
或許,中移動的管理層已經(jīng)意識到,面對3G業(yè)務的激烈競爭,比換人更重要的是建立更具活力的公司治理機制。
觀察人士評價說,作為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)的中國移動,早已由當年的偏安一隅發(fā)展為世界前十強。駕馭這樣一艘航船,光有船長是不夠的,還需要大副,需要好的水手隊伍。
一切剛剛開始
2010年4月11日,邵寧在亞洲博鰲論壇上表示:“大家對董事會試點,改善治理結(jié)構(gòu)是比較認同的,覺得決策更科學,避免一個人說了算,這樣公司發(fā)展的穩(wěn)定性會提高?！?BR> 從央企董事會試點的歷程來看,國資委這幾年對中央企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)進行改造的一系列工作,一直在穩(wěn)步進行著。繼2003年提出“積極開展外派董事和獨立董事制度試點”設想后,2004年6月,國資委向試點企業(yè)發(fā)出《中央企業(yè)建立和完善國有獨資董事會試點工作的通知》,2005年10月,寶鋼首吃“螃蟹”,成為董事會試點央企中第一家正式運作的企業(yè)。在5年左右的時間里,央企董事會試點已從首批7家擴充至目前的32家,在53家重點央企中董事會試點企業(yè)超過半數(shù),已經(jīng)過渡到快速推行的階段。
當然,快速推行的前提是規(guī)范和高質(zhì)量。
“雷曼是一個上市公司。它的法人治理結(jié)構(gòu)符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,但它還是垮了,根本原因就在于董事會失效,一個人說了算?！比蛐?A target=_blank>金融危機爆發(fā)后,李榮融主任公開表示“建設規(guī)范的董事會”對央企有著重要意義。
因此,中移動試水董事會制度只是剛剛開始,真正讓董事會規(guī)范下來,發(fā)揮實際作用將是中移動下一步的治理重點。
事實上,“建設規(guī)范的董事會”不僅是中國企業(yè)改革面臨的難題,而且是國外企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必由之路。
三星關(guān)于現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的建設就是一個典型案例。1997年的亞洲金融危機爆發(fā)前,三星公司董事會沒有設立外部獨立董事,主要的大股東幾乎壟斷了公司所有的重要事務決策權(quán)。企業(yè)面臨的道德風險和經(jīng)營風險不斷增大。這些弊端終于因亞洲金融危機的爆發(fā)而全面呈現(xiàn)出來。1997年三星公司最嚴重時月虧損達2.15億美元。自此,三星開始大刀闊斧地進行董事會變革。三星的董事會由100多人裁減到最后13人,其中7位為外部董事。外部董事的設立使三星的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離,從而獨立出代表股東利益的董事會與代表經(jīng)營層利益的經(jīng)營團隊。運動員與裁判員各司其職,從不同視角照看并推動著公司的發(fā)展,使三星最終擺脫了危機。
北京求是聯(lián)合管理咨詢有限公司總裁安林認為,對于有著特定歷史原因的中移動來說,在設立董事會上可以說是向前邁出一大步。但是,如果在設立董事會的同時,能進一步完善外部董事制度,并引進一些具有國際化戰(zhàn)略的財務或金融資本整合的專業(yè)人士,中國移動也許會借此邁上一個新臺階。