當今，已有越來越多的大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始全業(yè)務布局——即圍繞核心業(yè)務，布局相關周邊業(yè)務，建立全方位的業(yè)務戰(zhàn)略生態(tài)圈。其中，阿里巴巴集團（Alibaba）最具代表性。
——編者語
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阿里巴巴集團網(wǎng)站公開資料顯示“大阿里將和所有電子商務的參與者充分分享阿里集團的所有資源，包括所服務的消費者群體、商戶、制造產(chǎn)業(yè)鏈，整合信息流、物流、支付、無線以及提供數(shù)據(jù)分享為中心的云計算服務等，為中國電子商務的發(fā)展提供更好、更全面的基礎服務。”集團的戰(zhàn)略著眼于構建企業(yè)戰(zhàn)略生態(tài)圈，在傳統(tǒng)PC端業(yè)務基礎上，通過移動端、云計算、以及物流領域布局，加快金融流、信息流以及物流等全面整合。
阿里巴巴集團將向2000多家銀行、證券、保險、基金等金融機構提供云服務，已向阿里巴巴集團公司采購云計算服務的金融機構超過100家。公司目前的客戶已經(jīng)涉及消費電子、金融、公共服務、能源、媒體、電子商務、電子政務、移動互聯(lián)網(wǎng)等眾多行業(yè)。
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阿里巴巴集團無疑正在締造商業(yè)輝煌業(yè)績，但如此大規(guī)模的多元化戰(zhàn)略布局，是否也在同時布下未來毀滅的種子？依據(jù)波特戰(zhàn)略理論的基本觀點，“戰(zhàn)略的本質(zhì)即取舍”，企業(yè)要在業(yè)務布局“取舍”的平衡中，找到適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略邊界。
那么，像阿里巴巴集團這樣的超大型企業(yè)，戰(zhàn)略邊界究竟在哪兒？能無限擴展下去嗎？
我們不妨從實證案例、戰(zhàn)略與組織、外部市場競爭的角度，來解析一下超大型企業(yè)的戰(zhàn)略邊界問題。
一、從實證案例角度
美國通用電氣（GE）公司，創(chuàng)立于1892年，是世界上最大的提供技術和服務業(yè)務的跨國集團。自托馬斯·愛迪生創(chuàng)建GE公司以來，GE公司在多元化發(fā)展當中逐步發(fā)展成為超大型的跨國集團。GE公司的多元化業(yè)務遍及世界100多個國家和地區(qū)，公司員工超過30萬人。
GE公司的金融業(yè)務曾經(jīng)取得驚人的商業(yè)成功，其金融營收占比，高峰時期甚至超過集團總經(jīng)營收入的一半。金融業(yè)務涉足商業(yè)信用卡、租賃和再保險等幾乎所有非銀行金融服務。GE金融部門借助產(chǎn)業(yè)部門拓展客戶群，為集團帶來豐厚的收益和利潤。GE金融部門充足的現(xiàn)金流則為集團的產(chǎn)業(yè)并購提供充足支持。GE產(chǎn)業(yè)部門的在資本市場的信用評級得到提升，而產(chǎn)業(yè)部門的高信用評級又反哺金融部門在金融市場降低融資成本。
但在美國金融危機后，GE金融業(yè)務深受沖擊。隨著美國金融業(yè)監(jiān)管日趨嚴格，GE集團近年來持續(xù)消減金融資產(chǎn)，但大規(guī)模的金融資產(chǎn)出售并未根本上拯救GE。曾經(jīng)風光無限的百年企業(yè)，現(xiàn)在卻瀕臨破產(chǎn)倒閉。如果未來幾年內(nèi)無法再獲取新融資，這家美國商業(yè)史上最成功的公司或將破產(chǎn)重組。
GE作為超大型企業(yè)，經(jīng)歷繁華鼎盛，又瀕臨破產(chǎn)重組，造成如此失控的經(jīng)營困局，應該與其沒有把持好戰(zhàn)略邊界有很大關系。
二、從戰(zhàn)略與組織角度
“戰(zhàn)略與組織結構的有效結合，是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素。”這是錢德勒在《戰(zhàn)略與結構》中闡述的基本觀點。其中的可控變量，就是企業(yè)不同的組織結構形式，以及企業(yè)距離最優(yōu)戰(zhàn)略邊界的遠近程度。組織結構是企業(yè)實施經(jīng)營活動的基本要素，也是實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要保障。依據(jù)戰(zhàn)略邊界，對組織結構進行調(diào)整是企業(yè)采取的必要手段。企業(yè)組織機構的設計與調(diào)整，關鍵是選擇與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結構模式。如果接近最優(yōu)的戰(zhàn)略邊界，那么企業(yè)組織管控能力將成為決定企業(yè)組織形態(tài)的關鍵因素。
超大型企業(yè)通過并購、投資、重組等方式快速擴張，必然會介入相對不夠熟悉的業(yè)務領域與市場環(huán)境。超大型企業(yè)的大規(guī)模擴張，將會導致組織機構重疊、資產(chǎn)分散堆積，治理結構缺失、組織管控體系失靈，最終必然會超出企業(yè)有限的組織管控能力。
三、從外部市場競爭角度
依據(jù)市場競爭的基本規(guī)律，超大型企業(yè)只要有潛在的市場獲利前景便會伺機進入,而由此形成的具有較大市場規(guī)模的產(chǎn)品和業(yè)務的利潤率便會逐漸走低，這進而就會驅使企業(yè)不斷地尋找新的市場增長點，以獲得高額的資本回報。在外部市場環(huán)境中，沒有任何企業(yè)不受商業(yè)周期波動、業(yè)務需求消減和運營成本增加的負面影響。超大型企業(yè)雖具備強大的業(yè)務和市場競爭實力，但如果外部市場機會經(jīng)營不善，企業(yè)內(nèi)部交易成本控制不力，尤其在戰(zhàn)略邊界方面出現(xiàn)巨大誤判，則在殘酷的市場環(huán)境下，也將面臨巨大的市場風險和經(jīng)營的不確定性，從而置身于巨大的生死危局考驗。
綜上，超大型企業(yè)往往會因經(jīng)營范圍和組織規(guī)模的無限擴張，導致其所面臨的外部市場風險持續(xù)累積，并最終超出其所能承載的組織管控能力。此時，對于因內(nèi)外部環(huán)境因素劇變而趨向失衡乃至走向消亡的超大型企業(yè)，要想復活與再生，重組轉型和升級突破或許成為唯一選擇。因此，求是咨詢認為，居安思危、持續(xù)變革，才是超大型企業(yè)的基業(yè)長青之道。面對新的宏觀經(jīng)濟環(huán)境形勢“跳躍性、拐點性”的劇變，當今的超大型企業(yè)，象阿里巴巴集團，尤其有必要進行戰(zhàn)略邊界的再定位和組織結構的再調(diào)整。企業(yè)只有歷經(jīng)“創(chuàng)造性毀滅”的變革過程，才能進入組織再生階段，進而永葆可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展之態(tài)。
作者：張曉波