國有企業(yè)改革是我國經(jīng)濟體制改革永恒的主題。黨的十八大以來，以習(xí)近平同志為核心的黨中央舉旗定向、謀篇布局，以前所未有的決心和力度推進國有企業(yè)改革。各類政策文件紛紛出臺，改革行動轟轟烈烈。如今，三年行動棋行中盤，改革踐行情況如何？三年行動企業(yè)如何順利完成改革目標？特別是如何確保到2021年底完成三年改革任務(wù)的70%以上這一改革目標？“后行動”時代國企改革又將如何延續(xù)、如何走？
北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司（以下簡稱“求是咨詢”）課題組從咨詢研究角度，歷時數(shù)月，重點對三年行動企業(yè)在完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度、深化混改所有制改革、推行市場化經(jīng)營機制、開展對標世界一流企業(yè)管理提升等重點領(lǐng)域進行了系統(tǒng)、深入的盤點，直擊難點挑戰(zhàn)，提出對策建議，并對后三年行動時代我國國企改革如何更好推進和發(fā)展進行了前景展望，劍指改革關(guān)鍵與核心所在。
1．難點挑戰(zhàn)
完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，關(guān)鍵是要抓住黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理相結(jié)合這個環(huán)節(jié)，通過強化制度建設(shè)，使黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理高度統(tǒng)一、有機融合。這就客觀上要求黨組織和董事會兩大公司治理核心主體要在組織、制度上必須健全匹配，相得益彰。
就全國國有企業(yè)整體層面來看，突出的問題是，與黨組織及其制度在企業(yè)的建立健全程度相比，“董事會組織及其制度的建立健全”現(xiàn)狀不容樂觀。
2017年，國務(wù)院辦公廳《關(guān)于進一步完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見》提出“到2020年，國有獨資、全資公司全面建立外部董事占多數(shù)的董事會”的工作目標，如今時至2021年7月，這一目標完成度仍不盡如人意。
據(jù)2021年10月國務(wù)院國資委網(wǎng)站公開信息，中央企業(yè)除2家事業(yè)單位之外，其余已全部建立董事會，實現(xiàn)應(yīng)建盡建。
但地方國企則較不樂觀。據(jù)網(wǎng)上公開信息分析，地方國資監(jiān)管企業(yè)雖則96%已完成公司制改革，但董事會制度落實得不好。企業(yè)董事會，除少數(shù)省市外，普遍存在“董事成員未配齊、外部董事不過半”等情況。
“董事會成員未配齊、外部董事不過半”，意味著地方國資企業(yè)遠沒有如期建立外部董事占多數(shù)的董事會。
同樣，再看看國有全資公司的情況。中央企業(yè)中約97%符合條件的子企業(yè)建立了董事會，其中近八成子企業(yè)實現(xiàn)外部董事占多數(shù)。而地方國資企業(yè)，由于省級國資企業(yè)本身董事會建設(shè)情況本就不太完善，故二級乃至三四級子公司的董事會建設(shè)情況較不理想。
另據(jù)國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室副主任、國務(wù)院國資委副主任翁杰明在2020年10月17日國企改革“雙百行動”現(xiàn)場推進會上的講話，“在400余戶‘雙百企業(yè)’中，八成以上‘雙百企業(yè)’建立了董事會，實現(xiàn)外部董事占多數(shù)，董事會職權(quán)進一步落實。”不難推斷，全國千萬家國有企業(yè)，其董事會建設(shè)情況，從覆蓋面和健全度上看，遠未實現(xiàn)國務(wù)院確立的2020年所要完成的工作目標，即未建立健全董事會的國企仍大量存在。
由此，面對這樣一個遠未建立健全董事會的國資國企環(huán)境，國家雖盡心竭力出盡政策與舉措，卻終不得深化改革之如意效果，便不再難以理解。
2. 對策建議
完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的短板、弱項，應(yīng)集中于規(guī)范健全董事會、完善法人治理機制，即全面深化董事會建設(shè)仍是深化國企改革的必由之路。不難想象，一個連董事會都不規(guī)范、健全，董事會制度都未實質(zhì)性運作的國有企業(yè)，其深化改革的主體、載體、內(nèi)容和動力又是什么？
求是咨詢曾發(fā)表過《董事會建設(shè)是關(guān)鍵》《離開規(guī)范的董事會 國企改革“混”不過去》等文章，多次強調(diào)，董事會建設(shè)是國企改革的“核心命脈”，避之不過，繞之不開。如果說國資、國企改革是“一幣”之“兩面”，那么深化董事會建設(shè)，就是實現(xiàn)“兩面”之“一幣”的“橋梁”和“紐帶”。
值得注意的是，在當(dāng)今國資國企系統(tǒng)，似乎并未過多關(guān)注董事會規(guī)范健全程度及其對深化企業(yè)改革的嚴重影響。事實上，這是一個全國性的系統(tǒng)性大問題。董事會成員配齊了嗎？董事會機構(gòu)構(gòu)建了嗎？董事會制度有效運行了嗎？董事會應(yīng)有職權(quán)到位了嗎？董事會能“實質(zhì)性”履職行權(quán)了嗎？尤其是，董事會擁有總經(jīng)理的選聘決定權(quán)了嗎？總經(jīng)理擁有副總經(jīng)理等人選的提名權(quán)了嗎？或者，出資人、股東會有將其部分職權(quán)授予董事會了嗎？
因此，后續(xù)改革無不亟待 “上綱上線”——“抓重點”“補短板”“強弱項”，在堅持把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)原則下，要重點做好以下工作。
（1）把董事會做“全”，建立健全董事會“體”“制”
這是深化董事會建設(shè)的重要基石。董事會要有健全的組織機體和運行規(guī)制。首先，要通過建立公司章程，設(shè)立董事會制度，明確董事會組織建設(shè)。當(dāng)務(wù)之急要把董事成員配齊。調(diào)研表明，絕大多數(shù)央企下屬企業(yè)及地方各級國資企業(yè)，董事會成員遠未配齊。 其次，要設(shè)置董事會秘書（機構(gòu)），設(shè)立董事會專門委員會。同時，要明確職工董事的職數(shù)，并確保外部董事占多數(shù)。此外，還要建立一套董事會（包括執(zhí)行董事）運行制度，包括董事會議事規(guī)則、黨組織議事規(guī)則、董事會專門委員會工作規(guī)則、總經(jīng)理工作規(guī)則、董事會秘書工作規(guī)則，以及董事會會議、議案管理等工作制度。
（2）把董事會做“獨”，謹防外部董事 “不外部”
這是深化董事會建設(shè)的制度保證。“增強董事會的獨立性”是國家法律法規(guī)所始終強調(diào)的。董事會的獨立性，從董事會成員建設(shè)上看，主要體現(xiàn)在“外部董事”及其“占多數(shù)”上。但如今隨著改革的深化，國有企業(yè)董事會的“不獨立性”趨勢卻越來越大：來自同一國資委系統(tǒng)兄弟企業(yè)退休返聘和由在職高管轉(zhuǎn)任的外部董事，以及來自同一國企股東總部職能部門主要負責(zé)人兼而任之的外部董事，越來越占主角，而來自非國資委系統(tǒng)、非企業(yè)內(nèi)部的外部董事卻在不斷退場、越來越少。研究表明，造成這些情況固然有外部董事來源不足等因素，但外部董事“不外部”已成不爭的事實。如此背離董事會試點初衷和OECD公司治理精神，即使是“外部董事過半”的董事會建設(shè)，也將注定難挑“牛鼻子”之改革大梁。
（3）把董事會做“實”，依法落實董事會應(yīng)有職權(quán)
這是深化董事會建設(shè)的核心內(nèi)容。雖然國資系統(tǒng)一直在推行“落實董事會職權(quán)試點”，但董事會“真正”擁有的職權(quán)至今并沒有得到“真正”的落實。最核心的是，董事會不擁有對經(jīng)理層成員的聘任解聘權(quán)、考核和薪酬決定權(quán)。
國務(wù)院國資委曾于2015年在國藥集團、中國建材、中國節(jié)能、新興際華集團開展了落實董事會職權(quán)試點，真正把權(quán)力放給董事會，特別是新興際華集團的試點更是先走一步，總經(jīng)理由董事會聘任，同時開啟內(nèi)部管理人員轉(zhuǎn)換為職業(yè)經(jīng)理人的制度改革。這在央企的集團層面還是第一次。但時至今日，沒有看到更多的央企國企跟上來。
2017年，國務(wù)院辦公廳印發(fā)的《關(guān)于開展落實中央企業(yè)董事會職權(quán)試點工作的意見》規(guī)定，國資委將把中長期發(fā)展決策權(quán)、經(jīng)理層成員選聘權(quán)、經(jīng)理層成員業(yè)績考核權(quán)、經(jīng)理層成員薪酬管理權(quán)、職工工資分配管理權(quán)、重大財務(wù)事項管理權(quán)等6項權(quán)力授予企業(yè)董事會。這從公司法層面講，應(yīng)是在向董事會職權(quán)歸位、向做實董事會的方向努力，但實際改革的受眾面和影響力因囿于“試點”而“點小”“勢微”。國企落實董事會職權(quán)行動，亟待更大程度的推廣。否則，契約化管理和職業(yè)經(jīng)理人制度改革，勢必也會因董事會這一主體及其權(quán)利的缺失、不健全而難以有效推進和落實。
（4）把董事會做“強”，制度化推進對董事會的額外授權(quán)
這是深化董事會建設(shè)的關(guān)鍵行動。沒有對董事會的充分授權(quán)，企業(yè)就不可能形成市場化的決策機制。沒有市場化決策機制，企業(yè)就沒有活力和競爭力。如果說各政府相關(guān)部門把公司法賦予董事會的決策權(quán)“歸還”于董事會是做“實”董事會的話，那么，依法將出資人、股東會的部分權(quán)利“授權(quán)”于董事會，則是在做“強”董事會了。因為企業(yè)董事會“決策權(quán)”的擴大，不僅會大大調(diào)動企業(yè)的自主性和能動性，更會大大提升企業(yè)的經(jīng)營決策效率和市場應(yīng)變能力。
調(diào)研注意到，國務(wù)院辦公廳《關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)國務(wù)院國資委以管資本為主推進職能轉(zhuǎn)變方案的通知》，已有要求“將出資人的部分權(quán)利授權(quán)試點企業(yè)董事會行使”，但這還遠遠不夠，而且現(xiàn)實中能有資格——董事會規(guī)范、健全——的企業(yè)少之又少。因此，冀望國家抓緊在擁有規(guī)范、健全董事會的企業(yè)作“制度化”推廣，而不僅僅是“試點性”推行。
1．難點挑戰(zhàn)
就現(xiàn)況來看，當(dāng)前全國國企混改工作鋪開面廣，但混成率不高，即“混”完和“改”成的企業(yè)占比很不理想。
（1）混改下決心難
雖然國有企業(yè)推行混合所有制改革有政策驅(qū)動、“行動”驅(qū)動，但也不是所有“雙百企業(yè)”都愿意混合，或者都需要走混改之路。企業(yè)對于混改，并不是信心十足。
（2）引入投資者難
主要來自以下兩方面障礙：
① 企業(yè)目前經(jīng)濟效益較差，投資人投資意愿不強。
② 上級單位要求較高。即要求投資人資金、資源實力強，管理經(jīng)驗豐富，能夠與擬混改企業(yè)形成戰(zhàn)略協(xié)同等。但在企業(yè)自身條件不佳情況下，引入投資人的難度就會增大。
（3）員工持股難
一種原因是員工對企業(yè)沒有信心。有些企業(yè)符合員工持股條件，上級單位也希望企業(yè)做，但企業(yè)內(nèi)部從高層到骨干員工積極性都不高。另一種原因是有些企業(yè)員工想持股但企業(yè)不符合政策條件。目前指導(dǎo)國企混改員工持股的政策文件《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》（國資發(fā)改革〔2016〕133號，以下簡稱133號文）和《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵暫行辦法》（財資〔2016〕4號，以下簡稱4號文）對員工持股均有嚴格、明確的要求和限定。
（4）機制改革難
國企混合所有制改革的根本目標不是所有制上的“混”，而是為了國有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)更加科學(xué)、更加市場化，從而提高企業(yè)的管理效率和水平，“混”僅僅是手段。但從目前國企混改情況來看，大部分混改企業(yè)原國有股東股權(quán)占比較大，外部投資者的股權(quán)比例沒有達到一定比例，對于企業(yè)重大決策沒有話語權(quán)，自然也無法形成科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)。
2．對策建議
國有企業(yè)推進混合所有制改革，絕不是一“混”就靈。企業(yè)在后續(xù)改革中，應(yīng)在混前混中混后不同階段做好相應(yīng)工作。
（1）摸清摸準企業(yè)實情，幫助提升混改意愿
根據(jù)求是咨詢的研究，通常有三類企業(yè)是渴求混改的。
* 第一類是當(dāng)前經(jīng)營業(yè)績比較好的企業(yè)。這類企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)層下至核心骨干層都覺得，若能獲得員工持股激勵，加大干勁，企業(yè)未來可能還會有更大的發(fā)展，屆時自己也能分“一杯羹”，所有會混改心切。
* 第二類是當(dāng)前經(jīng)營狀況極端不佳的企業(yè)。這里企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)層下至核心骨干層都覺得，若不能引入外部資源借助外部力量，企業(yè)將不復(fù)存在，屆時必會傷及自己，所以也會求混心切。
* 第三類是當(dāng)前經(jīng)營業(yè)績還不錯的企業(yè)。這類企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)層下至核心骨干層都覺得，若企業(yè)不能更快的發(fā)展，遲早會被行業(yè)頭部企業(yè)“吃掉”，與其彼時“被動”不如此時“動手”，所以同樣會混改心切。
所以，混改的動力大不大，混好的決心下不下，企業(yè)自身是否需要很關(guān)鍵。據(jù)此，國資系統(tǒng)，以及企業(yè)上級單位應(yīng)多做相關(guān)努力，以切實推進混改工作。
（2）科學(xué)設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)，做到經(jīng)營管理出效率
國企推行混合所有制的根本目的是通過“混資本”“改機制”達到“出效率”?；旄囊?guī)程中如何設(shè)計各方股權(quán)比例尤為關(guān)鍵。根據(jù)求是咨詢的“混改”咨詢成功實踐，重點要做好以下兩方面：
一是合理設(shè)定外部投資者數(shù)量，既不是越少越好，也不是越多越好。特別是，戰(zhàn)略投資者不能只有一家，必須要有若干家。
二是有效設(shè)置股比結(jié)構(gòu)。擬混企業(yè)的國有股權(quán)占比，不能“一股獨大”，而宜“一股偏大”。在章程制定中，應(yīng)確保“資本同色”“同股同權(quán)”。在股東會層面，國有企業(yè)和民營企業(yè)股東要相互尊重，建立平等合作關(guān)系，國企不能以老大自居，原國有控股公司不能簡單地按照過去混改前上下級關(guān)系的意識和原則來處理混合后的企業(yè)問題，要按照資本意志和股權(quán)原則說話。在董事會層面，董事會成員的推舉、任免和人數(shù)配比，要按照股份比例和合法的公司章程辦事，原國有股東不能隨意干涉。在高管層面，混改后的企業(yè)要打破原有干部級別和身份，按照現(xiàn)代企業(yè)市場化的管理和獎懲機制實施聘任。
（3）構(gòu)建混改推進機制，做到當(dāng)混則混不含糊
雖然國務(wù)院國資委印發(fā)的《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》指出，擬實施混合所有制改革的企業(yè)要堅持“因地施策、因業(yè)施策、因企施策，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參，不搞拉郎配，不搞全覆蓋，不設(shè)時間表”的原則，確保成熟一個推進一個，做到既積極又穩(wěn)妥。但現(xiàn)實中，卻有不少國企的混改方案其實早就在內(nèi)部提出、醞釀成熟，但卻被系統(tǒng)內(nèi)部屢屢擱置，也因而錯失最佳混改的“窗口”期。分析發(fā)現(xiàn)，在混改這件事上，國企內(nèi)部、系統(tǒng)上下的利益訴求不盡一致，擬混企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)因擔(dān)著混改成敗的重大責(zé)任而瞻前顧后，擬混企業(yè)的上級單位領(lǐng)導(dǎo)也因多種利益考慮而猶豫不決。如此，不少國企的混改只能停留于紙面。“成熟一個也不推進一個”，推進彈性太大，國企混改、推廣均不容樂觀。
求是咨詢建議國家重視研究國企混改推進機制，當(dāng)混則混，應(yīng)混即混，不讓“混改”成“皮筋”。
1．難點挑戰(zhàn)
重點關(guān)注市場化用人機制，主要有四方面問題影響或制約著企業(yè)改革行動的推行。
（1）治理機制缺失或不健全影響市場化經(jīng)營機制的實施
任期制和契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的基礎(chǔ)，是建立在有限期契約基礎(chǔ)上的經(jīng)理層成員崗位聘用和考核制度，因此，明確聘用和考核的主體很重要。由于部分國有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度還在建設(shè)階段，有的還沒有實質(zhì)性推進董事會建設(shè)工作，有的董事會甚至停留在法律層面而沒有深入到治理層面，因此，企業(yè)經(jīng)理層必然會受限于法人治理主體不健全，授權(quán)主體、權(quán)限不到位的影響，而難以有效踐行任期制和契約化管理改革，當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理人制度改革更無從談起。
（2）任期制和契約化管理改革呈現(xiàn)“上熱下冷”之勢
調(diào)研注意到，上級單位往往出于要用好契約化所提供的難得機會的考慮，會積極要求下屬企業(yè)經(jīng)理層全面推行任期制和契約化管理，通過薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提高經(jīng)理層的激勵力度，同時通過績效契約給經(jīng)理層定指標、壓擔(dān)子，任務(wù)完成便剛性兌現(xiàn)，充分激勵。但這種改革也同時加大了參與改革的經(jīng)理層成員的任職責(zé)任和崗位風(fēng)險，甚至使他們面臨因考核被免職的尷尬局面。尤其是在綜合考慮 “合理拉開的”薪酬激勵不足以補償其將要承擔(dān)的崗位責(zé)任及風(fēng)險壓力時，這些參與改革的經(jīng)理層成員不僅沒有了推動改革的源動力，反而會盡最大可能地阻礙本輪改革的推進。正所謂“無激勵不改革，激勵不足亦未必改革”。
（3）任期制和契約化管理可能帶來分配上“大鍋飯”變“小鍋飯”傾向
科學(xué)合理設(shè)定考核指標及目標值，是任期制和契約化管理成敗的關(guān)鍵之一。通過任期制和契約化以 “白紙黑字”形式簽訂契約，明確參與改革成員的“一崗一責(zé)”和“一人一書”（協(xié)議是簽到人頭的），從而從源頭上打破了未來分配兌現(xiàn)時的“大鍋飯”。但由于受長期存在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營業(yè)績考核機制和綜合考核評價體系的影響，國有企業(yè)經(jīng)理層成員之間的利益分配，往往并不能真實反映出各自所負責(zé)任和所創(chuàng)價值的差異，反而會出現(xiàn)或形成新的“小鍋飯”現(xiàn)象。
（4）職業(yè)經(jīng)理人制度發(fā)揮作用面臨多種困惑
受國有企業(yè)員工終身制慣性思維的影響，企業(yè)即便花費很大成本和精力產(chǎn)生了職業(yè)經(jīng)理人，但如果其所面對的下屬、同僚處在不同的契約約束條件下，則其履職行權(quán)一定會受到直接的影響，這種影響最終將反過來沖擊職業(yè)經(jīng)理人制度的最初目標。實踐中，多數(shù)試點職業(yè)經(jīng)理人制度的企業(yè)，所選拔的高級經(jīng)理人更多的都是由本集團或本系統(tǒng)的干部通過轉(zhuǎn)換市場化身份而形成。因此，三年任期到期后，此類“轉(zhuǎn)型職業(yè)經(jīng)理人”的流動和出路，會是一個全新的問題。如果不流動，那么改革的效應(yīng)將大大減少；如果流動，又該如何流動？如果任內(nèi)業(yè)績未能達標，而在外部市場引入難度大且不理想的情況下，又將如何處置？
2. 對策建議
著重完善經(jīng)營管理者市場化選用機制，謹防不利情勢發(fā)生。
（1）嚴守“市場化”手段，避免“有名無實”“流于形式”
調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在推行任期制和契約化管理的企業(yè)里，有一種觀念認知必須破除，即認為任期制和契約化管理同當(dāng)前現(xiàn)行的管理套路差不多。其理由是：企業(yè)早就執(zhí)行了年度業(yè)績目標責(zé)任制，而且，企業(yè)也早就執(zhí)行了領(lǐng)導(dǎo)干部任期制，所以，本輪改革就是換個名號或提法而已；至于剛性考核剛性兌現(xiàn)，只要業(yè)績指標和目標寬泛點，大家便都能完成任務(wù)、拿到錢。
但必須指出的是，這次改革與先前做法有本質(zhì)性不同——經(jīng)營管理者須要能從領(lǐng)導(dǎo)崗位上下得來。因此，這里牽涉到一整套的市場化做法要深化落實，比如，充分尊重企業(yè)董事會依法享有的選人用人權(quán)，和對標行業(yè)市場設(shè)定業(yè)績考核指標、實施激勵約束的獎懲權(quán)。
（2）探索考核差異化，避免經(jīng)理層“整上”“整下”
合理拉開經(jīng)理層成員薪酬差距，客觀要求企業(yè)董事會基于“一人一崗”“一責(zé)一書”前提，探索研究經(jīng)理層成員的考核差異化問題。只有經(jīng)理層各成員考核差異化了，薪酬才能有依據(jù)拉開差距，同時各成員的”退出“管理才好差異化，否則，除非經(jīng)理層整體上任、整體離任，任期內(nèi)都不會有人上下。
（3）進一步完善職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)化機制
任期制和契約化管理終究是國有企業(yè)用人機制邁向市場化的一種折衷、過渡的改革方式。國有企業(yè)向來人才濟濟，只是受制于原有機制而無法實現(xiàn)才能和抱負?；谀壳巴獠扛呒壢瞬攀袌霾话l(fā)達、高級人才服務(wù)中介機構(gòu)不完善、配套制度不完備等外因，很大程度制約著國有企業(yè)市場化用人機制的建立，進而出現(xiàn)外部職業(yè)經(jīng)理人市場無法滿足國有企業(yè)深化改革之需要，研究認為，下一步要盡快完善國有企業(yè)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)化機制，逐步擴大職業(yè)經(jīng)理人隊伍，建立健全職業(yè)經(jīng)理人“進口”“使用”“退出”配套制度，發(fā)揮“領(lǐng)頭雁”作用，加快推動國有企業(yè)市場化改革進程。
1. 難點挑戰(zhàn)
調(diào)研發(fā)現(xiàn)，不少央企國企人士對開展對標提升行動存有困惑。歸納為四方面：
① 本次“對標世界一流管理提升”與2018年國務(wù)院國資委推出的11家央企“創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)”，兩者是否存在關(guān)聯(lián)？
② 11家央企“創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)”如今實際創(chuàng)建情況如何？有無“最佳實踐”作為發(fā)揮管理標桿的示范帶頭作用？
③ “三個標桿”創(chuàng)建行動能給實施“對標世界一流管理提升”的總部級的央企國企帶來多大的“管理價值”貢獻？
④ 如何才算圓滿完成對標世界一流管理提升“行動”？效果是什么？成效誰來評？
調(diào)研同時發(fā)現(xiàn)，就對標提升行動本身而言，實際踐行中也存在不少問題。
（1）“形式化”對標
一方面，部分企業(yè)按照對標管理政策文件生搬硬套，非但激活不了企業(yè)內(nèi)生動力和創(chuàng)新活力，反而進一步損傷了企業(yè)市場化自主經(jīng)營能力。如有的企業(yè)在執(zhí)行對標提升政策文件要求時，并未因地制宜地根據(jù)企業(yè)特點，而是針對八項對標內(nèi)容機械化地對標，完全是為完成上級單位的指令。另一方面，部分企業(yè)對標改進目標不明確，開展對標管理提升工作過程中沒有形成有體系的改進計劃，對對標指標的提取，沒有以價值點或價值鏈為導(dǎo)向而是以行動任務(wù)為導(dǎo)向，進而導(dǎo)致將指標簡單地指派到某個具體部門。
（2）“趨同化”對標
對標管理提升的目的，就是要改進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理各方面工作，但部分企業(yè)對標管理提升改進的重點不突出，改進的措施差異化不大，也無體現(xiàn)不同發(fā)展階段、不同企業(yè)規(guī)模、不同企業(yè)性質(zhì)等自身特色。
（3）“運動式”對標
存在把對標提升行動搞成”運動”的跡象。殊不知，世界一流管理絕不是一天兩天就能形成的。
（4）重“對標”輕“創(chuàng)標”
部分企業(yè)在實施對標提升過程中，重視對標的模仿，輕視對標實踐中的管理創(chuàng)新。雖然通過學(xué)習(xí)和模仿標桿，能使企業(yè)經(jīng)營管理水平得到一定幅度的提高，但唯有管理變革與創(chuàng)新形成自身特色管理體系才是根本。
2. 對策建議
中央企業(yè)和地方國有重點企業(yè)如何把握新形勢新機遇，通過對標世界一流管理，推進企業(yè)管理提升，進而成就世界一流企業(yè)，是一個非常值得深入研究，而后更須謹慎行動的管理變革。
求是咨詢在此階段，曾成功幫助多家央企（總部及下屬企業(yè)）開展了對標世界一流管理提升咨詢?？偟慕?jīng)驗體會是：
* 一，對標管理的出發(fā)點，絕不是為了管理對標而對標，而是，要么以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與商業(yè)模式變革為出發(fā)點，去尋找標桿企業(yè)，并開展對其管理實踐的比較與研究；要么以全球范圍內(nèi)行業(yè)標桿企業(yè)和相關(guān)產(chǎn)品、相關(guān)業(yè)務(wù)或相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的標桿企業(yè)為參照點，去開展企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)模式變革，同時進行針對所標桿企業(yè)管理實踐的學(xué)習(xí)與借鑒。
* 二，對標什么樣的企業(yè)，對標企業(yè)的什么，以及從對標中汲取什么管理經(jīng)驗，最終形成什么樣管理智慧，應(yīng)是中央企業(yè)和地方國有重點企業(yè)自身經(jīng)營管理的份內(nèi)之事。
研究認為，管理變革的主角永遠是企業(yè)，對標世界一流管理提升的內(nèi)在動力也是企業(yè)。因此，后續(xù)改革，建議各級國資監(jiān)管機構(gòu)進一步轉(zhuǎn)變觀念理念、方式方法，鼓勵、激發(fā)、引導(dǎo)、督促企業(yè)積極探索這一管理創(chuàng)新；同時，作為中央企業(yè)和地方國有重點企業(yè)，亦應(yīng)進一步提升商業(yè)境界、拓展戰(zhàn)略視野、開拓經(jīng)營格局，主動追求管理變革，“比、學(xué)、趕、超”創(chuàng)一流。