早在去年,筆者就曾撰文從戰(zhàn)略與組織角度論述超大型企業(yè)的戰(zhàn)略邊界問題,提出過“類似阿里巴巴這樣的超大型企業(yè),戰(zhàn)略邊界究竟在哪兒?能無(wú)限擴(kuò)展下去嗎?”的疑慮
——編者語(yǔ)
祝賀求是咨詢董事長(zhǎng)安林博士總經(jīng)理陳慶博士獲聘中企研高級(jí)研究員
安林董事長(zhǎng)受邀參加民盟北京市委“優(yōu)化營(yíng)商環(huán)境條例”修正案征求意見座談會(huì)并做專家發(fā)言
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求是咨詢受邀參加中企研“學(xué)習(xí)貫徹落實(shí)全國(guó)兩會(huì)精神 建設(shè)世界一流企業(yè)”座談會(huì)
就在2020年11月,中國(guó)人民銀行、中國(guó)銀保監(jiān)會(huì)、中國(guó)證監(jiān)會(huì)、國(guó)家外匯管理局對(duì)阿里巴巴旗下螞蟻金服實(shí)際控制人馬云進(jìn)行了監(jiān)管約談。從此前監(jiān)管部門的公開表述來(lái)看,監(jiān)管約談通常是指監(jiān)管部門對(duì)被監(jiān)管對(duì)象的違規(guī)或者涉嫌違規(guī)行為進(jìn)行規(guī)勸或者批評(píng)的行為。
隨后,螞蟻金服被叫停上市。這一境況表明,筆者此前的疑慮不僅不是多余的,而且更具現(xiàn)實(shí)警示意義。此時(shí)看來(lái),仍有必要再論超大型企業(yè)的戰(zhàn)略邊界問題。
客觀而言,對(duì)于一個(gè)企業(yè),其所擁有的資源與能力終究是有限的,而戰(zhàn)略管理、組織管控作為其核心的資源能力,同樣也是有限的。
企業(yè)不可能無(wú)限制地發(fā)展,尤其是在多元化發(fā)展、跨界經(jīng)營(yíng)的情勢(shì)下。企業(yè)需要評(píng)估其自身的資源能力,進(jìn)行與之匹配性的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展。
超大型企業(yè)雖然具有強(qiáng)大的產(chǎn)品業(yè)務(wù)規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,可選擇的空間也相對(duì)較大,但如果不能合理地管控戰(zhàn)略邊界,導(dǎo)致具有較大市場(chǎng)規(guī)模的核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)利潤(rùn)率在市場(chǎng)上逐漸下滑,那么,超大型企業(yè)必將遭遇巨大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)的不確定性。
曾有不少成功跨越發(fā)展鼎盛時(shí)期的超大型企業(yè),皆因后期缺乏對(duì)戰(zhàn)略邊界的管控而介入了相對(duì)不夠或不熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與市場(chǎng)環(huán)境,導(dǎo)致出現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)重疊、資產(chǎn)分散堆積、治理結(jié)構(gòu)缺失、管控機(jī)制失靈等嚴(yán)重問題。有部分企業(yè)因內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)累積和不斷加劇而走向衰落、倒閉或破產(chǎn)。
超大型企業(yè)不能因?yàn)樨?cái)大氣粗就能想做什么就做什么的。在戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展上,也必須尊重基本規(guī)律。
依據(jù)戰(zhàn)略理論的基本觀點(diǎn),“戰(zhàn)略的本質(zhì)即取舍”,超大型企業(yè)要找到符合自身發(fā)展的戰(zhàn)略邊界,必須學(xué)會(huì)平衡“取舍”。本質(zhì)上,企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)“可做什么”(囿于外部環(huán)境約束)、“不做什么”(囿于內(nèi)外部因素掣肘)、“能做什么”(囿于內(nèi)部資源能力稟賦)間的有機(jī)組合。
一是可做什么。企業(yè)需要通過外部環(huán)境分析,來(lái)識(shí)別企業(yè)面臨的外部環(huán)境約束及所存在的機(jī)會(huì)和威脅,分析企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展趨勢(shì)。外部環(huán)境分析,通常要通過PESTEL分析框架來(lái)實(shí)現(xiàn)。這里P為Political、 E為Economic、S為social、T為Technological、E為Environmental,L為L(zhǎng)egal。通過分析,企業(yè)要進(jìn)一步找準(zhǔn)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展所不可觸碰的東西(如政策風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)障礙等),從而明晰未來(lái)可有的機(jī)遇、可做的選擇。
二是不做什么。在做戰(zhàn)略時(shí),知道“不做什么”往往比知道“應(yīng)做什么”來(lái)的更重要。求是咨詢?cè)趲椭S多大型企業(yè)甚至是世界500強(qiáng)企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí),經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)我們的客戶會(huì)大談其“要這個(gè)、要那個(gè)”,而且通常又難以抉擇、取舍,放不下這個(gè)、放不下那個(gè)。而我們通常的建議則是讓他們先考慮清楚“不要或不做什么”,比如不要觸碰什么行業(yè)、不要觸碰什么領(lǐng)域,以及什么人群不是企業(yè)的客戶,什么區(qū)域不是企業(yè)的市場(chǎng)等等。這種對(duì)“不要或不做什么”的區(qū)隔,實(shí)際上是企業(yè)特別是超大型企業(yè)思考、確定宏偉戰(zhàn)略邊界最有效的方法。
從做戰(zhàn)略就是做選擇講,超大型企業(yè)在面臨大量的機(jī)會(huì)、擁有富足的資源去規(guī)劃戰(zhàn)略之時(shí)、明確“何去何從”之際,首要而關(guān)鍵的,還是先排除“不去哪里”的選項(xiàng)和干擾,這樣才能更好地明晰企業(yè)“要去哪里”。
三是能做什么。這一步,企業(yè)需要對(duì)內(nèi)部資源能力狀況進(jìn)行系統(tǒng)深入的分析、評(píng)估,以明確資源能力組合對(duì)其戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展的支持度。一般地,企業(yè)可應(yīng)用關(guān)鍵成功因素模型(CSF)來(lái)綜合分析評(píng)估其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。如果企業(yè)謀求持續(xù)成長(zhǎng),就必須聚焦于少數(shù)關(guān)鍵成功因素,做好支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的最佳資源能力組合配置。
綜上,筆者以為,類似阿里巴巴等超大型企業(yè),尤其有必要重新反思戰(zhàn)略發(fā)展問題,從戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略執(zhí)行中審視戰(zhàn)略邊界問題。重視戰(zhàn)略發(fā)展,更要守住戰(zhàn)略邊界。這才是超大型企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的不二法則。
作者:北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司 張曉波