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國企咨詢

 項目概況:

某省鋼鐵集團(tuán)有限公司成立于2009年8月,是省委、省政府為振興鋼鐵產(chǎn)業(yè)所組建的鋼鐵企業(yè)集團(tuán),2012年并入一世界500強企業(yè)集團(tuán)。目前總資產(chǎn)367億元,在冊員工1.9萬人,具備1000萬噸粗鋼綜合生產(chǎn)能力。經(jīng)過長期發(fā)展,集團(tuán)已經(jīng)形成了以集團(tuán)本部為戰(zhàn)略經(jīng)營決策中心,以鋼鐵主業(yè)單位為支撐,以非鋼產(chǎn)業(yè)為多元協(xié)同的戰(zhàn)略格局,構(gòu)建了集礦山開發(fā)、鋼鐵冶煉、鋼材加工、對外貿(mào)易、物流運輸、裝備制造、酒店餐飲等為一體的產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展模式。

關(guān)鍵問題

由于集團(tuán)成立較晚、下屬企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜等原因,導(dǎo)致集團(tuán)對下屬企業(yè)管控能力難以發(fā)揮,總部“空心化”較為嚴(yán)重,各成員企業(yè)缺乏業(yè)務(wù)協(xié)同的動力,使得集團(tuán)的資源聚集優(yōu)勢和業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢大打折扣,同時面對市場價格及成本的多重擠壓,集團(tuán)需要在擴(kuò)大市場的同時,通過管理體系建設(shè)與提升,提升效率,充分發(fā)揮集團(tuán)運營各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造能力。從內(nèi)外部環(huán)境分析來看,其主要存在的問題是:

1、戰(zhàn)略體系:集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)較為清晰,為集團(tuán)的發(fā)展提出了明確的目標(biāo)。但是戰(zhàn)略管理能力有待加強:戰(zhàn)略目標(biāo)制定后的規(guī)劃能力、戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置、風(fēng)險管理等能力較弱;戰(zhàn)略管理體系有待完善:戰(zhàn)略的決策組織、管理組織、執(zhí)行組織分工不明確,權(quán)責(zé)不匹配;戰(zhàn)略管理保障平臺尚未健全:組織、流程、制度、績效等方面的基礎(chǔ)保障平臺不完善,對下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略指導(dǎo)、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略監(jiān)督的能力不足。

2、管控體系:集團(tuán)戰(zhàn)略管理不完善;集團(tuán)管控模式單一,權(quán)責(zé)劃分不清;多元產(chǎn)業(yè)未板塊化,非主業(yè)戰(zhàn)略定位不夠清晰,未能有效管理和控制;管控模式不明確,管控職能尚未理順;制度流程體系尚未形成對集團(tuán)管控目標(biāo)實現(xiàn)的有力支撐。

3、組織體系:集團(tuán)初步建立了符合集團(tuán)化管理的組織架構(gòu),管理體系有較大提升空間,職能結(jié)構(gòu)有待調(diào)整,部門職能尚需優(yōu)化;績效管理體系不完善、業(yè)績驅(qū)動力差、測量不準(zhǔn)確;原有的考核制度流于形式,考核指標(biāo)設(shè)置還需完善。

4、治理體系:集團(tuán)下屬公司沒有形成決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)相互制衡的完整法人治理結(jié)構(gòu);下屬公司董事會監(jiān)督職能發(fā)揮不足,影響了對下屬公司的控制能力;對下屬公司經(jīng)營層監(jiān)督與控制手段不足;董事會運作并不規(guī)范,同時也缺乏專業(yè)委員會的高效運作以輔助進(jìn)行決策;各子公司在發(fā)展過程中并沒有發(fā)揮集團(tuán)資源與戰(zhàn)略的協(xié)同優(yōu)勢。

5、文化系統(tǒng):集團(tuán)由于并入世界500強企業(yè),企業(yè)文化也面臨著有機融合和豐富發(fā)展的問題。

解決方案

求是咨詢項目組首先對企業(yè)進(jìn)行了深入的診斷,通過梳理集團(tuán)的戰(zhàn)略,作為指導(dǎo)公司管理體系的綱領(lǐng)和戰(zhàn)略導(dǎo)向;并應(yīng)用企業(yè)診斷模型對集團(tuán)進(jìn)行全面深入的管理診斷,找出管理中的關(guān)鍵問題,以便進(jìn)行創(chuàng)新和提升;在整體發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合的導(dǎo)向下,明確總部對不同企業(yè)及業(yè)務(wù)板塊的管控模式,并優(yōu)化子公司治理結(jié)構(gòu)體系,確立公司各層面組織結(jié)構(gòu)的具體定位及運行機制;同時,結(jié)合集團(tuán)的現(xiàn)實需要,持續(xù)深化績效管理體制改革;使公司在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和發(fā)展;通過項目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才。

1、應(yīng)用企業(yè)診斷模型對集團(tuán)進(jìn)行全面深入的管理診斷,以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,結(jié)合公司文化、企業(yè)家風(fēng)格和行業(yè)特征全面審視、系統(tǒng)評估企業(yè)管理運行現(xiàn)狀,尋找問題差距和產(chǎn)生原因,并找出管理中的關(guān)鍵問題,以便進(jìn)行創(chuàng)新和提升。

2、從戰(zhàn)略規(guī)劃和實施舉措兩個層面對集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略的梳理與明晰。通過對集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)及可能的新業(yè)務(wù)的業(yè)態(tài)特征和市場環(huán)境的深入分析,據(jù)此確定集團(tuán)未來業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿?;并通過對集團(tuán)自身資源能力的分析,以及成功企業(yè)的基準(zhǔn)比較和經(jīng)驗借鑒,選擇集團(tuán)適合的增長機會,并提出集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及增長路徑的構(gòu)想。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求,對集團(tuán)業(yè)務(wù)體系進(jìn)行整合,解決公司資源分散的問題,形成優(yōu)勢合力,以期在激烈的市場競爭中占據(jù)有利形勢,增強核心競爭力,實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。

3、對集團(tuán)各級組織結(jié)構(gòu)的運行機制進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計,包括總部定位、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系、總部與集團(tuán)其他企業(yè)及下屬業(yè)務(wù)單元管理關(guān)系的明確,在合法合規(guī)的基礎(chǔ)上,達(dá)到提升管理效率的目的。并根據(jù)不同的管控模式清楚劃分總部與各業(yè)務(wù)單元(子公司)責(zé)權(quán)的界限。通過合理劃分管控界面,厘清集團(tuán)在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)和管理流程中的定位,使得總部能夠通過適度的集權(quán)和分權(quán)來兼顧對子公司的有效控制和集團(tuán)整體的運作效率。

4、根據(jù)管控模式,以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略為目的,進(jìn)行自上而下的業(yè)績目標(biāo)體系分解。本次項目重點關(guān)注組織績效,即根據(jù)各個部門和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略使命不同,設(shè)計相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和考核方案。

5、求是咨詢項目組認(rèn)為對于集團(tuán)而言,文化建設(shè)的首要要求就在于“承上啟下”,即:向上承接其世界500強母公司“一體多元,和而不同”等文化精神,向下發(fā)展過去優(yōu)秀的老企業(yè)文化,咨詢組經(jīng)過不斷提煉、理性的挖掘、總結(jié),最終固化成為新的企業(yè)集團(tuán)文化。

咨詢意義

本次咨詢?nèi)〉昧肆己玫男Ч糠殖晒陧椖窟^程中已見成效。

首先,通過全方位地審視集團(tuán)管理現(xiàn)狀,診斷出集團(tuán)的現(xiàn)存問題,得到集團(tuán)各管理層領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)可;標(biāo)桿企業(yè)研究,也為集團(tuán)提供了很好的學(xué)習(xí)及對標(biāo)的資料。

其次,通過對集團(tuán)系統(tǒng)的分析、內(nèi)外部環(huán)境資源的評估,結(jié)合企業(yè)自身特點,明確了集團(tuán)未來戰(zhàn)略方向;同時根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求,對集團(tuán)業(yè)務(wù)體系進(jìn)行整合,解決公司資源分散的問題,形成優(yōu)勢合力,以期在激烈的市場競爭中占據(jù)有利形勢,增強核心競爭力,實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。

第三,根據(jù)各子公司(業(yè)務(wù)單元)的業(yè)務(wù)特點、與總部的關(guān)系、各業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位與作用等因素,設(shè)計相應(yīng)的管理控制方法、總部定位、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系、總部與集團(tuán)其他企業(yè)及下屬業(yè)務(wù)單元管理關(guān)系的明確,在合法合規(guī)的基礎(chǔ)上,達(dá)到提升管理效率的目的。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)根據(jù)項目成果進(jìn)行調(diào)整,部門職能說明書也已經(jīng)下發(fā)并開始執(zhí)行。

第四,績效管理體系從試運行到掌握,需要有一段時間的學(xué)習(xí)期,經(jīng)過咨詢組對組織績效考核全過程輔導(dǎo)及模擬考核,集團(tuán)從上到下,對組織績效體系有了深入的了解,員工的表現(xiàn)有了顯

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