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2020年8月期刊

創(chuàng)新實(shí)踐“國有資本投資公司試點(diǎn)”之路

改組組建國有資本投資、運(yùn)營公司,是十八屆三中全會提出的國有企業(yè)改革重要命題。2018年國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于推進(jìn)國有資本投資、運(yùn)營公司改革試點(diǎn)的實(shí)施意見》,要求試點(diǎn)先行,大膽探索,及時研究解決改革中的重點(diǎn)難點(diǎn)問題,盡快形成可復(fù)制、可推廣的經(jīng)驗(yàn)和模式。

此前,兩類公司試點(diǎn)全國已有中央企業(yè)10家和地方國有企業(yè)122家。2018年底又有一批11家中央企業(yè)被納入國有資本投資公司試點(diǎn),以打造試點(diǎn)“升級版”。 

——編者語


那么,國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)到底如何試、如何創(chuàng)新實(shí)踐之路,這對試點(diǎn)企業(yè)來說既充滿挑戰(zhàn)性,又極具探索性。根據(jù)筆者所領(lǐng)導(dǎo)的求是咨詢團(tuán)隊(duì)常年致力于深化國資國企改革咨詢所形成的共識,我們認(rèn)為,創(chuàng)新實(shí)踐“國有資本投資公司試點(diǎn)”,也要走一條消化、吸收、再創(chuàng)新之路。消化,即透徹理解國有資本投資公司應(yīng)該是什么、可以做什么;吸收,即學(xué)習(xí)借鑒國有資本投資公司先行先試者都試了什么、成功了什么;再創(chuàng)新,即結(jié)合實(shí)際企業(yè)將要創(chuàng)新什么、實(shí)踐什么。 

一、透徹理解國有資本投資公司應(yīng)該是什么可以做什么

(一)應(yīng)該是什么

根據(jù)《關(guān)于推進(jìn)國有資本投資、運(yùn)營公司改革試點(diǎn)的實(shí)施意見》,國有資本投資公司主要以服務(wù)國家戰(zhàn)略、優(yōu)化國有資本布局、提升產(chǎn)業(yè)競爭力為目標(biāo),在關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域,按照政府確定的國有資本布局和結(jié)構(gòu)優(yōu)化要求,以對戰(zhàn)略性核心業(yè)務(wù)控股為主,通過開展投資融資、產(chǎn)業(yè)培育和資本運(yùn)作等,發(fā)揮投資引導(dǎo)和結(jié)構(gòu)調(diào)整作用,推動產(chǎn)業(yè)集聚、化解過剩產(chǎn)能和轉(zhuǎn)型升級,培育核心競爭力和創(chuàng)新能力,積極參與國際競爭,著力提升國有資本控制力、影響力。
就是說,國有資本投資公司是以產(chǎn)業(yè)資本投資為主,著力培育產(chǎn)業(yè)競爭力;以對戰(zhàn)略性核心業(yè)務(wù)控股為主,建立以戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)效益為主的管控模式,重點(diǎn)關(guān)注所出資企業(yè)執(zhí)行公司戰(zhàn)略和資本回報(bào)狀況。其側(cè)重支柱產(chǎn)業(yè)、新產(chǎn)業(yè),適度發(fā)展與產(chǎn)業(yè)協(xié)同的金融業(yè)務(wù);產(chǎn)業(yè)布局相對多元,進(jìn)退調(diào)整更加靈活,原則以核心產(chǎn)業(yè)為主或圍繞產(chǎn)業(yè)鏈布局,主要業(yè)務(wù)向國家重點(diǎn)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè)方向整合。

(二)可以做什么

2019年6月,國務(wù)院國資委印發(fā)授權(quán)放權(quán)清單(2019年版),通過制定授權(quán)放權(quán)清單,賦予企業(yè)更多自主權(quán),以促進(jìn)激發(fā)微觀主體活力與管住管好國有資本有機(jī)結(jié)合。

對于國有資本投資、運(yùn)營公司,《清單》分兩個層面進(jìn)行授權(quán)放權(quán)。一是對包括國有資本投資、運(yùn)營公司在內(nèi)的綜合試點(diǎn)企業(yè)授權(quán)放權(quán):

1. 授權(quán)董事會審批企業(yè)五年發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃,向國資委報(bào)告結(jié)果。中央企業(yè)按照國家規(guī)劃周期、國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展五年規(guī)劃建議,以及國有經(jīng)濟(jì)布局結(jié)構(gòu)調(diào)整方向和中央企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃要求,組織編制本企業(yè)五年發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃,經(jīng)董事會批準(zhǔn)后實(shí)施。

2. 授權(quán)董事會按照《中央企業(yè)投資監(jiān)督管理辦法》(國資委令第34號)要求批準(zhǔn)年度投資計(jì)劃,報(bào)國資委備案。

3. 授權(quán)董事會決定在年度投資計(jì)劃的投資規(guī)模內(nèi),將主業(yè)范圍內(nèi)的計(jì)劃外新增投資項(xiàng)目與計(jì)劃內(nèi)主業(yè)投資項(xiàng)目進(jìn)行適當(dāng)調(diào)劑。相關(guān)投資項(xiàng)目應(yīng)符合負(fù)面清單要求。

4. 授權(quán)董事會決定主業(yè)范圍內(nèi)的計(jì)劃外新增股權(quán)投資項(xiàng)目,總投資規(guī)模變動超過10%的,應(yīng)及時調(diào)整年度投資計(jì)劃并向國資委報(bào)告。相關(guān)投資項(xiàng)目應(yīng)符合負(fù)面清單要求。

二是對國有資本投資、運(yùn)營公司試點(diǎn)企業(yè)的單獨(dú)授權(quán)放權(quán):

1. 授權(quán)董事會按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃決策適度開展與主業(yè)緊密相關(guān)的商業(yè)模式創(chuàng)新業(yè)務(wù),國資委對其視同主業(yè)投資管理。

2. 授權(quán)董事會在已批準(zhǔn)的主業(yè)范圍以外,根據(jù)落實(shí)國家戰(zhàn)略需要、國有經(jīng)濟(jì)布局結(jié)構(gòu)調(diào)整方向、中央企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)五年發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃,研究提出擬培育發(fā)展的1-3個新業(yè)務(wù)領(lǐng)域,報(bào)國資委同意后,視同主業(yè)管理。待發(fā)展成熟后,可向國資委申請將其調(diào)整為主業(yè)。

3. 授權(quán)董事會在5%-15%的比例范圍內(nèi)提出年度非主業(yè)投資比例限額,報(bào)國資委同意后實(shí)施。

4. 授權(quán)國有資本投資、運(yùn)營公司按照國有產(chǎn)權(quán)管理規(guī)定審批國有資本投資、運(yùn)營公司之間的非上市企業(yè)產(chǎn)權(quán)無償劃轉(zhuǎn)、非公開協(xié)議轉(zhuǎn)讓、非公開協(xié)議增資、產(chǎn)權(quán)置換等事項(xiàng)。

5. 授權(quán)董事會審批所屬創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)、創(chuàng)業(yè)投資管理企業(yè)等新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式類企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)持股和跟投事項(xiàng),有關(guān)事項(xiàng)的開展情況按年度報(bào)國資委備案。

6. 授權(quán)中央企業(yè)探索更加靈活高效的工資總額管理方式。

二、學(xué)習(xí)借鑒先行先試者都試了什么成功了什么

(一)試了什么
以國務(wù)院國資委先行批準(zhǔn)的國有資本投資試點(diǎn)企業(yè)國投集團(tuán)、中糧集團(tuán)為例。

1.國投集團(tuán)。公司成立于1995年5月5日,是國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立的國家投資控股公司和中央直接管理的國有重要骨干企業(yè)之一,擔(dān)負(fù)著國家重點(diǎn)建設(shè)、發(fā)揮中央投資導(dǎo)向作用、提高投資效益等重要使命。國投集團(tuán)不斷完善發(fā)展戰(zhàn)略,優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu),逐步構(gòu)建了基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè),前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè),金融及服務(wù)業(yè)和國際業(yè)務(wù)四大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。其試點(diǎn)做法是:

(1)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局。形成實(shí)業(yè)、金融服務(wù)業(yè)和資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)“三足鼎立”的產(chǎn)業(yè)格局。采用開發(fā)與并購并重的投資方式,加大對能源、交通運(yùn)輸、化肥的投資力度,保證重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目順利建成投產(chǎn),不斷壯大實(shí)業(yè)板塊的規(guī)模和盈利水平;建立適應(yīng)高科技業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律的經(jīng)營模式,提高公司高科技業(yè)務(wù)的資產(chǎn)流動性,積極發(fā)展新能源和節(jié)能環(huán)保業(yè)務(wù)。

(2)有效分離總部資本層和資產(chǎn)層。國投集團(tuán)把建立資本運(yùn)營有效機(jī)制作為改革的核心,通過推動授權(quán)試點(diǎn)改革,真正實(shí)現(xiàn)資本層管理上移,資產(chǎn)層的經(jīng)營下沉,增強(qiáng)子公司市場競爭力和發(fā)展活力。優(yōu)化精簡集團(tuán)總部,下放資產(chǎn)經(jīng)營權(quán),直接管理專業(yè)化公司,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部向管資本的轉(zhuǎn)型。

(3)優(yōu)化集團(tuán)總部職能。國投集團(tuán)針對現(xiàn)行管控體系決策權(quán)過多集中在總部,責(zé)任邊界不清,子公司活力不足的問題,明確“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的目標(biāo),建立精干、規(guī)范、高效的組織機(jī)構(gòu)和決策體系。國投總部改革按照“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”的改革思路,通過下放部分職能、整合交叉職能、推動服務(wù)共享、加強(qiáng)核心職能,完成集團(tuán)總部職能重塑優(yōu)化。

(4)集中核心決策事務(wù)。將精力集中在新產(chǎn)業(yè)、新方向等幾大核心決策事務(wù)上,決策審批過多集中在總部的問題已明顯好轉(zhuǎn),輕裝上陣后國投總部的戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力、資本運(yùn)作能力、監(jiān)督評價和黨的建設(shè)能力明顯提升。

(5)創(chuàng)新運(yùn)營模式。國投集團(tuán)逐步形成了“股權(quán)投資-股權(quán)管理-股權(quán)經(jīng)營”和“資產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合”的獨(dú)特運(yùn)作模式,即資本投入獲得股權(quán)、股權(quán)管理提升企業(yè)價值、股權(quán)轉(zhuǎn)讓或股權(quán)經(jīng)營分紅獲得收益

2.中糧集團(tuán)。公司是立足中國的國際一流糧食企業(yè),是全球布局、全產(chǎn)業(yè)鏈、擁有最大市場和發(fā)展?jié)摿Φ霓r(nóng)業(yè)及糧油食品企業(yè),集貿(mào)易、加工、銷售、研發(fā)于一體的投資控股公司。公司在做強(qiáng)做優(yōu)做大糧、油、糖、棉核心業(yè)務(wù)的同時,建立了食品、金融和地產(chǎn)三大主營業(yè)務(wù)。作為國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè),中糧集團(tuán)積極推進(jìn)企業(yè)體制機(jī)制改革,構(gòu)建中國農(nóng)糧食品領(lǐng)域的國有資本投資平臺、資源整合平臺和海外投資平臺,不斷聚焦核心主業(yè),推進(jìn)專業(yè)化經(jīng)營,形成了以核心產(chǎn)品為主線的十八個專業(yè)化公司。其試點(diǎn)做法是:

(1)有效分離總部資本層和資產(chǎn)層。中糧集團(tuán)目前按照“小總部,大產(chǎn)業(yè)”的原則,把管資本、管資產(chǎn)和管執(zhí)行分開,壓縮管理層級至三級。二級平臺層面為十八家以行業(yè)劃分的專業(yè)化公司,對旗下的三級子公司進(jìn)行管理,形成了職責(zé)明確的集團(tuán)總部資本層—專業(yè)化公司資產(chǎn)層—生產(chǎn)單位執(zhí)行層三級架構(gòu),集團(tuán)總部下放資產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度權(quán),實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總部向管資本的轉(zhuǎn)型。

(2)優(yōu)化集團(tuán)總部職能。中糧集團(tuán)將總部職能部門從13個壓縮到7個,人員從610人調(diào)整至240人之內(nèi),做實(shí)資產(chǎn)層和生產(chǎn)層。同時,將用人權(quán)、資產(chǎn)配置權(quán)、生產(chǎn)和研發(fā)創(chuàng)新權(quán)、考核評價權(quán)及薪酬分配權(quán)等五大類關(guān)鍵權(quán)力下放給專業(yè)化公司(平臺),總部主要通過派駐專職董事、監(jiān)事行使股東權(quán)利,不直接干預(yù)企業(yè)經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)運(yùn)營。

(3)中糧集團(tuán)根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略,通過資本運(yùn)營的方式,不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)重組和資產(chǎn)整合,優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。中糧集團(tuán)擁有4家香港上市公司和3家內(nèi)地上市公司,即中國食品、中糧控股、蒙牛乳業(yè)、中糧包裝、中糧屯河、中糧地產(chǎn)和豐原生化。中糧集團(tuán)加快了金融板塊的推進(jìn),先后提出“產(chǎn)業(yè)發(fā)展,金融先行”“產(chǎn)融結(jié)合,服務(wù)主業(yè)”等發(fā)展口號,陸續(xù)進(jìn)入了信托、銀行、產(chǎn)業(yè)基金股權(quán)投資等領(lǐng)域,并著力探索由融到產(chǎn)的產(chǎn)融結(jié)合高級形式,以此服務(wù)、促進(jìn)集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略實(shí)施。

(4)在優(yōu)化資本布局方面,中糧集團(tuán)根據(jù)管理層級和不同業(yè)務(wù)情況,分類分層地推進(jìn)混合所有制與股權(quán)多元化:農(nóng)糧業(yè)務(wù)保持中糧絕對控股地位,在現(xiàn)有股東基礎(chǔ)上,積極引入國內(nèi)外各類資本,中糧集團(tuán)通過層層控股的形式,充分放大國有資本功能;食品業(yè)務(wù)保持中糧相對控股或僅保留第一大股東地位,積極引入各類資本;金融業(yè)務(wù)通過產(chǎn)融結(jié)合提高服務(wù)主業(yè)的能力,地產(chǎn)業(yè)務(wù)通過混合所有制改革優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)提升盈利水平服務(wù)主業(yè)發(fā)展。

(5)中糧集團(tuán)通過職業(yè)經(jīng)理人制度、市場化選聘等措施,在各級單位實(shí)現(xiàn)職務(wù)能上能下、人員能進(jìn)能出的合理流動機(jī)制。集團(tuán)總部職能部門和下屬各級企業(yè)總經(jīng)理及經(jīng)營班子均實(shí)行市場化選聘,按照職業(yè)經(jīng)理人制度管理。職業(yè)經(jīng)理人從社會招聘或通過“直通車”機(jī)制從內(nèi)部人員中產(chǎn)生,鼓勵內(nèi)部管理人員先與本單位解除勞動關(guān)系,重新簽訂聘任協(xié)議和勞動合同成為職業(yè)經(jīng)理人。

(二)成功了什么

國投集團(tuán)在管資本的總部功能定位下,形成了集團(tuán)總部—二級平臺----三級子公司的清晰架構(gòu)。總部作為資本層,以股權(quán)關(guān)系為管理紐帶對二級平臺進(jìn)行管理;二級平臺以業(yè)務(wù)板塊劃分,作為專業(yè)業(yè)務(wù)管理平臺負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)推進(jìn);三級子公司則為具體的經(jīng)營單位。在具體的管理?xiàng)l線上,國投集團(tuán)采用逐層管控模式,總部僅對二級平臺實(shí)行管控,不直接管至三級子公司。

中糧集團(tuán)其改革成效則是以“管資本”為核心打造了四個專業(yè)化經(jīng)營平臺,并形成“集團(tuán)總部資本層—專業(yè)化公司資產(chǎn)層—生產(chǎn)單位執(zhí)行層”三級架構(gòu)。值得一提的是,中糧集團(tuán)總部將各產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、是否進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)和相應(yīng)資源配置方案,以及用人權(quán)、資產(chǎn)配置權(quán)、生產(chǎn)和研發(fā)創(chuàng)新權(quán)、績效考核評價權(quán)及薪酬分配權(quán)等關(guān)鍵權(quán)力,全部下放給資產(chǎn)運(yùn)營的專業(yè)化公司。

上述國有資本投資公司試點(diǎn)做法表明,任何產(chǎn)業(yè)投資都離不開資本運(yùn)營,投資、運(yùn)營公司并不存在經(jīng)營運(yùn)作上涇渭分明的差異,只是在經(jīng)營手法或模式上各有側(cè)重,“投資公司”需要結(jié)合“股權(quán)/資本運(yùn)營”,“運(yùn)營公司”需要結(jié)合“資本/股權(quán)投資”。任何國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè),同樣需要運(yùn)用股權(quán)/資本運(yùn)營,來不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)重組,資產(chǎn)整合,以優(yōu)化國資布局和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

三、結(jié)合實(shí)際企業(yè)將要創(chuàng)新什么實(shí)踐什么

我們認(rèn)為,任何一家國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè),在遵循《改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制方案》、《國務(wù)院關(guān)于推進(jìn)國有資本投資、運(yùn)營公司改革試點(diǎn)的實(shí)施意見》和《國務(wù)院國資委授權(quán)放權(quán)清單(2019年版)》等規(guī)定及要求的基礎(chǔ)上,應(yīng)在戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局、公司治理、管控模式、管理體制、經(jīng)營機(jī)制、績效考核、運(yùn)營模式、資本運(yùn)營、組織架構(gòu)等“十大方面”開展改革探索、創(chuàng)新實(shí)踐,以構(gòu)建符合自身特色的國有資本投資公司試點(diǎn)新模式。

1.戰(zhàn)略定位。

作為國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè),戰(zhàn)略上要與一般的實(shí)業(yè)或產(chǎn)業(yè)投資公司有所不同,應(yīng)定位為以服務(wù)國家戰(zhàn)略、優(yōu)化國有資本布局、提升產(chǎn)業(yè)競爭力為目標(biāo),通過控股戰(zhàn)略性核心業(yè)務(wù),推動產(chǎn)業(yè)聚集、轉(zhuǎn)型升級和產(chǎn)業(yè)競爭力提升。

2.產(chǎn)業(yè)布局。

作為國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè),業(yè)務(wù)應(yīng)相對多元化,投資方向可在主業(yè)范圍之外,可根據(jù)落實(shí)國家戰(zhàn)略需要、產(chǎn)業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃等,研究提出擬培育發(fā)展的1-3個新業(yè)務(wù)領(lǐng)域;可按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃決策,適度開展與主業(yè)緊密相關(guān)的商業(yè)模式創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

3.公司治理。

試點(diǎn)前的企業(yè)主要是以產(chǎn)業(yè)為紐帶,對所屬企業(yè)實(shí)施管理。作為國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè),則應(yīng)以資本為紐帶,以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ),開展國有資本的市場化運(yùn)作,對所持股企業(yè)按照規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)管理,實(shí)現(xiàn)對子公司由管理向監(jiān)控轉(zhuǎn)變。

4.管控模式。

與過去的企業(yè)總部對于下屬公司戰(zhàn)略管控、運(yùn)營管控和財(cái)務(wù)管控等多層次管控體系相比,作為國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè),應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)及財(cái)務(wù)效益為主,采取“戰(zhàn)略型”為主、“財(cái)務(wù)型”管控為輔的混合型管控方式。按照“小總部,大產(chǎn)業(yè)”的原則,把資本經(jīng)營與資產(chǎn)管理經(jīng)營分開,壓縮集團(tuán)管理層級至三級,形成定位清晰且職責(zé)明確的“集團(tuán)總部資本層-專業(yè)化公司資產(chǎn)層-生產(chǎn)經(jīng)營單位執(zhí)行層”三級架構(gòu);同時優(yōu)化精簡集團(tuán)總部,做實(shí)專業(yè)化公司(平臺),總部下放資產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度權(quán),直接管理專業(yè)化公司(平臺),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部向管資本的轉(zhuǎn)型。

5.管理體制。

應(yīng)建立以“管資本”為主的管理體制。建立分類分級的國有資本授權(quán)體系,構(gòu)建總部與二級企業(yè)之間以資本為紐帶的母子公司治理管控一體化的管理體制。制定二級企業(yè)管理事項(xiàng)授權(quán)清單,在戰(zhàn)略與投資、財(cái)務(wù)及資產(chǎn)管理、高管管理等方面賦予二級企業(yè)更大經(jīng)營自主權(quán),進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)活力。

6.經(jīng)營機(jī)制。

應(yīng)建立高效靈活的市場化經(jīng)營機(jī)制。建立規(guī)范的經(jīng)理層授權(quán)管理制度,維護(hù)經(jīng)理層經(jīng)營自主權(quán),強(qiáng)化激勵約束,有效激發(fā)經(jīng)理層活力。
以內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)相結(jié)合,推行公司職業(yè)經(jīng)理人制度,一方面暢通現(xiàn)有經(jīng)營管理者與職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換通道,另一方面合理增加市場化選聘比例。加快多層次人力資源市場建設(shè),打造企業(yè)家、專職董事與監(jiān)事隊(duì)伍。根據(jù)授權(quán),探索更加靈活高效的工資總額管理方式,實(shí)行企業(yè)管理層差異化薪酬分配辦法,建立健全與勞動力市場基本適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長機(jī)制。
在內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制上,應(yīng)加快落實(shí)市場化考核、市場化選聘經(jīng)理人、市場化薪酬分配、市場化激勵約束的機(jī)制,全面推進(jìn)契約化管理。

7.績效考核。

國有資本投資公司的試點(diǎn)改革,須建立配套的監(jiān)督與約束機(jī)制。國有資本投資公司重點(diǎn)考核國有資本的保值增值和運(yùn)行配置效率。與過去的集團(tuán)組織績效考核體系不同,作為國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè),應(yīng)重點(diǎn)依法管控、檢查、考核二級公司業(yè)務(wù)經(jīng)營和資產(chǎn)保值增值狀況。

8.運(yùn)營模式。

作為國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè),應(yīng)同步發(fā)展與產(chǎn)業(yè)協(xié)同的金融業(yè)務(wù),推動產(chǎn)融結(jié)合、以融促產(chǎn)。通過集聚一批有資質(zhì)、有品牌的創(chuàng)業(yè)投資、風(fēng)險(xiǎn)投資、股權(quán)投資、證券投資等私募基金,推動金融資本與產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合,培育發(fā)展一批科技型、成長型企業(yè)。

9.資本運(yùn)營。

作為國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè),需要更加注重資本運(yùn)營平臺建設(shè)。通過直接投資、股權(quán)投資、混合所有制改革等資本運(yùn)營手段,穩(wěn)妥有序建立投融資平臺,增強(qiáng)投資實(shí)力和資本運(yùn)作能力。積極利用企業(yè)分立、對外投資、企業(yè)兼并、吸收合并、組建集團(tuán)、引入戰(zhàn)略投資者、要素合作、托管經(jīng)營、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、上市等資本運(yùn)營工具,加快資本的集聚和資源整合。

10.組織架構(gòu)。

集團(tuán)組織架構(gòu)重組向更具分權(quán)特征的二級產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)演進(jìn),是集團(tuán)化管理的大趨勢。作為國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè),其戰(zhàn)略決策、投資運(yùn)營應(yīng)集中在集團(tuán)總部,二級產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)應(yīng)被賦予較為充分的經(jīng)營管理自主權(quán),以形成靈敏的市場反應(yīng)能力。同時二級產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)應(yīng)進(jìn)行專業(yè)化發(fā)展,通過打造符合外部市場需求的商業(yè)模式,形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位,系統(tǒng)提升集團(tuán)公司的整體競爭力。