薪酬績效管理是否合理，對人才的選、用、育、留，乃至企業(yè)的整體業(yè)績都有著直接影響，那么如何建立一套規(guī)范、公平、而又富有競爭力的薪酬體系？如何讓企業(yè)現(xiàn)有的績效管理制度能夠適應(yīng)市場發(fā)展的需要，有效支撐戰(zhàn)略的落地？這是眾多企業(yè)迫切需要解決的難題。
2018年4月25日，求是咨詢在中國鐵道科學(xué)研究院企業(yè)文化園舉辦了“薪酬績效管理”實戰(zhàn)沙龍活動，來自全國地質(zhì)勘查、航空器材、科研、貿(mào)易、電子商務(wù)、電力、排水、水利工程、石油化工、商業(yè)零售、酒店餐飲等眾多行業(yè)的數(shù)十名中高層管理者參加了本期活動，求是咨詢副總經(jīng)理、人力資源管理專家趙新紅、郭良琴分別圍繞人力資源核心模塊“薪酬體系設(shè)計”與“績效管理”進(jìn)行交流與分享。
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求是咨詢在此與大家分享兩位專家在沙龍活動中的部分精彩內(nèi)容，以助大家更好掌握薪酬績效管理中的重點與難點。
企業(yè)薪酬貌似存在著薪酬水平與企業(yè)利潤之間此消彼長的矛盾，但細(xì)細(xì)分析二者之間既存在矛盾，也存在一定的融合性。從員工角度來看，薪酬滿意度由薪酬水平、結(jié)構(gòu)、福利待遇、公平等多因素組成，而企業(yè)激勵目標(biāo)則是激勵效果與企業(yè)效益的關(guān)聯(lián)度。因此，從這個意義上來說，通過良好、系統(tǒng)化的薪酬體系設(shè)計，可以兼顧企業(yè)效益與員工滿意度，可以實現(xiàn)一定程度上的雙贏。
薪酬體系設(shè)計的核心控制點在于：薪酬策略、薪酬模式、薪酬水平、薪酬組合、公平性、支付手段、管理程序等關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)。
具體來說：
1.薪酬策略：薪酬策略是薪酬體系設(shè)計的指導(dǎo)思想，也就是明確一個企業(yè)價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)、價值創(chuàng)造的評價、價值創(chuàng)造的分配觀點等問題。有了薪酬體系設(shè)計指導(dǎo)思想作指引，薪酬體系設(shè)計就能夠在一定程度上保持連貫性與系統(tǒng)性，避免了薪酬管理的理論化、粗淺化與機(jī)械化。
2.薪酬模式：目前較為普遍的薪酬模式不下于十多種，而一個企業(yè)的薪酬模式設(shè)定一定與其企業(yè)所在行業(yè)、崗位特征、職位層級等因素息息相關(guān)。
3.薪酬水平：薪酬水平單純依靠市場數(shù)據(jù)調(diào)研不僅費用高，還未必適用于全部崗位薪酬水平的確定。良好的崗位價值評估工具結(jié)合以點帶面的外部數(shù)據(jù)，則是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平確定的最佳組合。
4.薪酬組合：不同的薪酬模塊經(jīng)過巧妙的組合，不僅能夠提高員工的滿意度，更加能夠引導(dǎo)員工按照企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的需求，開展工作，也是企業(yè)利益與員工滿意度有效結(jié)合的手段之一。
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集團(tuán)管控是當(dāng)前企業(yè)多元化發(fā)展的大勢所趨，從薪酬總額管控角度而言，需實現(xiàn)“業(yè)績好，薪酬總量高；業(yè)績差，薪酬總量低”的企業(yè)自我調(diào)節(jié)機(jī)制?？刹捎脤⒓瘓F(tuán)下屬公司的薪酬總量與業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行掛鉤；并借助完善的績效管理體系，引導(dǎo)各公司按照集團(tuán)整體目標(biāo)創(chuàng)造佳績。
而集團(tuán)化的薪酬總額管理機(jī)制設(shè)計，并非簡單意義上的指標(biāo)確定與總額計算對接關(guān)系建立，還需要在對集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)所管理公司特征、行業(yè)特點等綜合考慮的基礎(chǔ)上，借助完善的操作工具與經(jīng)驗，并輔以嚴(yán)密的測算方能實現(xiàn)。
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薪酬總額控制的另一個核心影響因素就是組織績效的考核。在薪酬總額管控與組織績效考核結(jié)構(gòu)對接中，需將指標(biāo)的設(shè)定作為關(guān)鍵因素考慮。結(jié)果引用不可機(jī)械，無論指標(biāo)考核方式，還是薪酬總額與考核結(jié)果之間關(guān)系設(shè)定等，都需要進(jìn)行系統(tǒng)考慮與設(shè)計。
薪酬總額管控還面臨著內(nèi)外部公平的問題，公開透明的計算公式、宣傳推廣則是保障薪酬總額管理體系有效運轉(zhuǎn)的重要基礎(chǔ)。
核心員工，按照以往定義指的是任職于企業(yè)的重要崗位，控制企業(yè)的關(guān)鍵資源，掌握企業(yè)的關(guān)鍵技能，從事企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展做出特殊貢獻(xiàn)的高價值員工。在人員密集型企業(yè)中還存在一類員工，數(shù)量多、薪酬水平不高，但是人員流動過高將嚴(yán)重影響企業(yè)穩(wěn)定。
所謂長期激勵，就是通過薪酬發(fā)放時間的延長與激勵點的靈活設(shè)定，增加員工與企業(yè)的黏連度，從而保障企業(yè)發(fā)展的平穩(wěn)。因此，在一般企業(yè)的基本工資、績效工資、福利、津貼和獎金等方式之外，求是咨詢通過實踐總結(jié)出來一種更為行之有效的薪酬發(fā)放方式。此創(chuàng)新模式，經(jīng)過實踐檢驗，可以有效的激勵員工，讓核心員工更加重視企業(yè)未來的發(fā)展。
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好的機(jī)制能讓壞人變好，壞的機(jī)制能讓好人變壞！建立系統(tǒng)的績效管理體制，是建立良好機(jī)制的最為重要的一步。
一方面，通過績效目標(biāo)的設(shè)定和績效計劃過程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)被有效地分解到各個部門和個人，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層傳遞和落實，從而保證個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致。
另一方面，通過對員工實現(xiàn)績效目標(biāo)過程的監(jiān)控以及績效考核，組織可以有效地了解目標(biāo)的實現(xiàn)情況，可以及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的原因并采取相應(yīng)的措施，從而能夠有效地約束、引導(dǎo)和激勵員工行為，通過員工個體的績效持續(xù)改進(jìn)，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和業(yè)績的不斷提升。
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績效管理主要分為以下四個步驟：
第一步，計劃。制定績效計劃是一個從公司、到部門和個人的完整流程。它包含將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)分解為部門階段性計劃和個人行動計劃及目標(biāo)
第二步，績效實施。經(jīng)理或管理人員就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，以了解工作的進(jìn)展。
第三步，績效評估。管理人員和員工需要討論：對比于工作目標(biāo)和職位要求，該員工的實際工作業(yè)績和能力表現(xiàn)。一個正式的績效評估應(yīng)該在經(jīng)理與管理人員進(jìn)行。
第四步，績效反饋?；诳冃гu估的結(jié)果，如何運用于員工的激勵和員工的能力發(fā)展。
同時，績效反饋也將影響到下一輪的績效計劃制定，這四個步驟是一個周而復(fù)始、持續(xù)循環(huán)的一個過程。
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績效溝通是績效過程管理的重點——通過高效的溝通，保證上下級確認(rèn)與承諾績效指標(biāo)、保障績效實施的有效性、保持績效反饋的準(zhǔn)確度等。
從績效管理的發(fā)展史來看，績效管理方法的演變經(jīng)歷了：排列法、德能勤績、360考核、MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）、BSC（平衡計分卡）、EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）、OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵成果）等多種績效考核方法，目前后五種方法在企業(yè)中運用較多。
1. 目標(biāo)管理（Management by objectives）
讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。
優(yōu)點：屬于參與管理，可調(diào)動員工積極性增強(qiáng)組織凝聚力；用自我控制的管理代替壓制性的管理；權(quán)力下放，解決集權(quán)與分權(quán)的矛盾。
缺點：以短期目標(biāo)為主，容易導(dǎo)致短期行為；目標(biāo)難以確定，且不易在部門間進(jìn)行平衡；以員工會主動努力實現(xiàn)目標(biāo)為假設(shè)，對員工的動機(jī)過于樂觀。
2. 關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator）
是指把績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與二八定律（或稱帕累托定律）的有效結(jié)合。
優(yōu)點：層次清晰，衡量重點經(jīng)營活動；目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；具有牽引作用，考核指標(biāo)按周期根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及完成情況進(jìn)行調(diào)整；具有導(dǎo)向性，考核指標(biāo)雙方參與制定，組織利益與個人利益達(dá)成一致。
缺點：難以確定哪些指標(biāo)屬于關(guān)鍵的20%；過分依賴量化指標(biāo)，缺少對人為因素和彈性因素的考慮；部分崗位不能由上而下分解到企業(yè)戰(zhàn)略。
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3. 平衡計分卡（Balanced Score Card）
傳統(tǒng)的考核方法只能衡量過去發(fā)生的事項，無法評估企業(yè)前瞻性的投資，BSC可以將組織的遠(yuǎn)景通過戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)變?yōu)橛伤捻椨^點組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價組織的績效。
優(yōu)點：財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡；長期指標(biāo)和短期指標(biāo)的平衡；驅(qū)動性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)之間的平衡；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)之間的平衡。
缺點：需要具備較高程度的實施前提；對技術(shù)水平和管理水平的要求高；難以細(xì)分至具體崗位，不適合個人指標(biāo)的設(shè)定。
平衡計分卡的實質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體的經(jīng)營行為，并對戰(zhàn)略的實施加以實時控制因此平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理工具。
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4. 經(jīng)濟(jì)附加值（Economic Value Added）
企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。
優(yōu)點：評價的是經(jīng)濟(jì)利潤，而不是會計利潤；解決了部門之間各自為政的矛盾；迫使重視企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。
缺點：企業(yè)考評方法，不適合組織或個人；概念、計算公式尚未統(tǒng)一；指標(biāo)設(shè)定復(fù)雜，難度大；本身具有很大的局限性。
5. 目標(biāo)和關(guān)鍵成果（Objectives and Key Results）
秉承簡單、直接、透明的特點，要求不但要設(shè)置目標(biāo)，而且要明確完成目標(biāo)的具體行動。更注重達(dá)成的結(jié)果，降低對過程的要求。
活動過程中，身為一家商業(yè)上市公司總經(jīng)理的剡總，也與其它學(xué)員分享了自己多年來在商界打拼過程中的關(guān)于薪酬績效管理的心得與體會。
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剡總認(rèn)為，首先薪酬績效管理是一把手工程，自己對薪酬績效管理的重視和深入研究，對企業(yè)的發(fā)展起到了重要的作用；其次人力資源部門應(yīng)該懂業(yè)務(wù)，如果員工剛?cè)肼毦拖胍恢痹谌肆Y源這樣的職能部門呆著，不經(jīng)過業(yè)務(wù)部門的鍛煉，很難發(fā)揮出人力資源工作應(yīng)具有的價值，比較容易陷入流程性的工作中去；最后剡總還談到了人力資源與企業(yè)文化之間的關(guān)系，以及在共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展中的重要作用。
歸根結(jié)底，在實際操作過程中，每個企業(yè)還需具體情況具體分析，建立起適合自身的薪酬績效管理體系，在涉及薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平調(diào)整時，所有方案都需要經(jīng)過嚴(yán)密的測算和論證，切不可拍腦袋決策，以免執(zhí)行方案時難以落地。希望大家能在以上內(nèi)容中有所收獲，在工作中找到新的價值，為企業(yè)、為員工創(chuàng)造更好的人才激勵氛圍。